Что делать бухгалтеру, если перегружают работой?

Содержание

Как объяснить начальнику, что вы перегружены работой?

Что делать бухгалтеру, если перегружают работой?

Складывается впечатление, что большинство людей слишком много на себя берут и перегружены работой. Но никто не хочет прослыть лентяем, бездельником или белой вороной в команде. Как сохранить за собой репутацию трудолюбивого сотрудника и при этом сберечь силы?

Как бы вы ни были загружены, поговорить с начальством об этом бывает сложно.

Джули Моргенштерн, эксперт в области продуктивности и автор книги Never Check E-Mail in the Morning, считает, что причин тому две: вы, возможно, боитесь из-за подобного разговора лишиться должности, а кроме того, привыкли рассуждать так: «Я работаю недостаточно упорно и продуктивно. Мне нужно исправиться».

Таким образом, вы продолжаете заниматься самобичеванием, которое негативно отражается на вашей карьере, считает Лиана Дейви, соучредитель компании 3COze Inc. и автор книги You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done.

«Взвалив на себя слишком много обязанностей в угоду амбициям или желанию впечатлить начальство, вы не можете с ними справиться. Работу приходится выполнять второпях или некачественно, в результате может сложиться впечатление, что вы ненадежный человек», – говорит Дейви. Если, по вашему мнению, вас накрыла лавина заданий, обязательно сообщите об этом руководителю. Вот несколько советов, которые помогут благополучно провести разговор.

Если у вас постоянный аврал, это не означает, что вы никудышный работник. «Не судите о себе столь категорично, – говорит Моргенштерн. – Большинство компаний пытаются сделать больше за меньший срок, поэтому времени на выполнение работы постоянно не хватает».

Если вы показываете хорошие результаты, но периодически просите об отсрочке или отказываете в просьбе, вас не упрекнешь в лени. Такое поведение не вредит вашей репутации. На самом деле, иногда говоря «нет», вы повышаете доверие к себе со стороны окружающих.

Даже если вам неприятно признавать, что вы не справляетесь со всеми поставленными задачами, считает Дейви, вы «обязаны сделать это» ради компании: «Если вам не удается выполнить свои обязательства, вы попросту подставляете свою команду».

Моргенштерн считает, что, если вы увязли в делах, вам будет полезно услышать независимое мнение о вашей загруженности: «Справиться с проблемой вам может помочь сторонний человек». Расскажите кратко о своих проектах близкому другу или коллеге. Попросите оценить масштаб выполняемой вами работы и честно ответить вам, может ли с ней справиться человек в одиночку.

Обратитесь за советом к начальнику или проконсультируйтесь, как бороться с авралами, говорит Дейви. Просьбы о помощи позволяют вам обоим выяснить ожидания и повысить эффективность работы. Допустим, вы говорите: «На подготовку отчета для финансового отдела у меня ежемесячно уходит пять часов.

Подскажите, как можно оптимизировать процесс?» В конце концов начальник когда-то сам проходил такой путь.

Предлагайте решения

По мнению Моргенштерн, для того чтобы поговорить с руководителем начистоту, вам необходим правильный настрой: «Вы партнер начальника, который помогает ему достичь целей компании».

Она предлагает сначала «обозначить общие задачи компании», чтобы убедиться, что вы оба придерживаетесь единого мнения. Затем расскажите о том, что мешает вам их осуществлять. Будьте предельно конкретны.

Например, скажите: «Это задание требует сбора множества данных, на это уходит уйма времени» или «Сейчас я руковожу командой и уделяю больше внимания вопросам планирования, а не ежедневной рутине».

Вторая часть разговора имеет особое значение: предложите три идеи того, как можно урегулировать обсуждаемый вопрос. «Никогда не ходите к начальнику с проблемой, если вы не знаете, как ее решить», – говорит Моргенштерн.

Предложите, например, выполнять определенные задания ежеквартально, а не ежемесячно, назначать вам в помощь коллег на конкретный проект или попросить компанию нанять временного сотрудника, чтобы снизить нагрузку.

Ваша цель – находить «проекты, которые можно перенести, делегировать, отменить или сократить в объеме».

Расставляйте приоритеты

Крайне неприятно получать от начальника очередное задание, когда вы и так на пределе. «Руководитель часто поручает работу, не имея представления о том, сколько времени требуется на выполнение каждой задачи», – говорит Дейви.

Вам нужно рассказать, чем вы сейчас занимаетесь, и спросить, как расставить приоритеты. Моргенштерн рекомендует спросить у босса, сколько усилий, по его мнению, необходимо приложить для выполнения заданий и что он понимает под максимальными, минимальными и достаточными усилиями.

Моргенштерн считает: никогда не надо сразу брать на себя новые обязательства, если вы не уверены, что вам удастся с ними справиться. Спросите лучше: «В чем заключается предстоящая работа? Позвольте мне оценить мои возможности с учетом тех проектов, которыми я уже занимаюсь.

Могу ли ответить вам завтра?» Постарайтесь таким образом выиграть время.

Предлагайте помощь

Даже если вы завалены работой, старайтесь по возможности помогать коллегам – с вашей стороны это был бы тактичный и продуманный с профессиональной точки зрения шаг.

По мнению Дейви, вам следует сказать начальству примерно следующее: «Не думаю, что у меня получится заниматься этим проектом без ущерба другой работе, которую я обязан выполнить, но мне удастся выкроить время на то, чтобы ввести в курс дела человека, который будет над ним трудиться». Вы можете изъявить желание участвовать в мозговых штурмах, знакомиться с первоначальными вариантами проекта или выступать в роли внимательного слушателя. «Будьте готовы прийти коллегам на помощь», – продолжает Дейви. Моргенштерн убеждена, что предложенная вами небольшая помощь укрепляет вашу репутацию надежного работника, сосредоточенного на успехе компании.

Принципы, о которых нужно помнить

Следует: консультироваться с руководителем или коллегой насчет того, как можно сократить время выполнения некоторых заданий; прямо спрашивать о том, можно ли расставить приоритеты иначе или прийти к компромиссному решению; быть готовым прийти коллегам на выручку и помочь им.

Не следует:

перегружать себя. Если вы отклоняете чью-то просьбу или просите об отсрочке, это не значит, что вас можно упрекать в лени; сразу же брать на себя дополнительные обязательства. Постарайтесь выиграть время, сказав начальству, что вы оцените свою текущую рабочую нагрузку и дадите ему ответ позднее;

держать коллег в неведении, если начальство не идет вам навстречу. Расскажите им о том, что вы тонете в работе, чтобы не подорвать их доверие.

Говорите все как есть

В жизни каждого из нас иногда возникают тяжелые обстоятельства, которые берут верх над всем остальным.

В случае если вы в настоящий момент переживаете один из таких периодов – у вашей матери диагностировали серьезное заболевание или у вашего сына случились неприятности в школе, – по мнению Моргенштерн, лучше всего сразу сообщить об этом начальнику.

Она предлагает сказать следующее: «Если я не решу эту проблему, моя семья будет испытывать сильнейший стресс, что непременно скажется на моей работоспособности». Говорите прямо и ведите себя «как можно более уверенно и спокойно».

Дейви также считает, что вам необходимо указать на случайный характер таких обстоятельств и назвать сроки их преодоления, например: «Такие неприятности случаются редко, однако предстоящие две недели будут для меня очень трудными, поэтому мне нужна помощь». Доброжелательный и рассудительный начальник поймет и оценит вашу честность. А вот пытаться геройствовать до тех пор, пока вы не выгорите, далеко не лучшее решение.

Полагайтесь на коллег

Разговор с начальником о вашей чрезмерной загруженности не всегда дает желаемый результат. Если он не хочет идти вам навстречу, Дейви рекомендует намекнуть об этом своим коллегам.

Даже если им нечем вам помочь, они, по крайней мере, будут знать о том, что вы работаете на пределе и не можете тянуть все на себе, – их доверие к вам сохранится.

Если начальство всегда безучастно к вашей загруженности, говорит Моргенштерн, вам пора задуматься о поиске новой работы. Она считает, что постоянно трудиться в авральном режиме не имеет смысла.

Кейс № 1: предлагайте решения и не стесняйтесь спрашивать совета

Лиза Стерлинг, проработав год вице-президентом по стратегии развития продуктов компании Ceridian – поставщика программного обеспечения для управления кадровыми ресурсами, получила предложение занять в ней кресло директора по персоналу.

Лиза планировала совмещать обе должности, но уже через несколько месяцев работа на два фронта стала для нее непосильной ношей. Она понимала, что нужно поговорить об этом с начальником Дэвидом Осипом, генеральным директором Ceridian, однако изрядно нервничала. «Мне никогда не приходилось обращаться к руководителю за помощью, – объясняет она.

– Я опасалась, что он пересмотрит свое решение повысить меня и подумает, что эта работа мне не по плечу».

Лиза начала разговор с того, что она знает приоритеты компании. Разговор был нужен, чтобы убедиться, правильно ли она понимает, чего от нее хочет Дэвид.

Кроме того, она представила ему исчерпывающий перечень проектов, которыми она в настоящий момент занималась как в области развития продуктов, так и по линии управления персоналом.

«Затем я сообщила Дэвиду, какие направления мне удается успешно развивать, а с какими проектами у меня, наоборот, возникли сложности», – добавляет Стерлинг.

Наконец, Лиза поделилась с ним возможными решениями. Она предложила отодвинуть на второй план некоторые организационные инициативы, а также отложить выпуск ряда продуктов. Другая идея заключалась в том, чтобы нанять директора по стратегии развития продуктов, который бы взял на себя ее обязанности. Начальнику понравились оба предложения Лизы.

Кроме того, он дал ей ряд ценных советов о совершенствовании лидерских навыков. «Дэвид сказал, что по мере восхождения по карьерной лестнице мне необходимо постепенно переходить от оперативного управления к развитию своей команды, – говорит Стерлинг. – Я поняла, что круг моих обязанностей был слишком широк.

Мне необходимо было делегировать полномочия своим подчиненным».

Лиза рада, что ей удалось высказаться. «Я словно прозрела, – говорит она. – Если бы я не обратилась за помощью к боссу, то никогда бы не получила его наставлений».

Кейс № 2: говорите прямо и откровенно и будьте готовы двигаться дальше, если начальник ведет себя безрассудно

Несколько лет назад Жанин Труит работала младшим специалистом по персоналу в крупной сети больниц. Организация, расположенная на Лонг-Айленде в Нью-Йорке, так быстро расширяла штат сотрудников каждый год, что отдел кадров едва справлялся со своими обязанностями.

«Я занималась подбором персонала на разные должности – от начальных до руководящих – в 10 учреждениях, – вспоминает Жанин. – Начальница также поручала мне вести ряд других проектов и заниматься планированием численности персонала, когда требовалось увеличить количество коек в больнице».

После 10 лет такой напряженной работы в сфере здравоохранения Жанин оказалась на грани срыва. Она поговорила с коллегами, а потом попросила директора о встрече и прямо сказала: «Моя текущая нагрузка необоснованно велика. Я никогда не боялась открыто высказывать свое мнение, но в то же время мне не хотелось подводить своих коллег, а уж тем более пациентов».

Жанин предложила поручить наем персонала на начальные позиции младшему сотруднику, чтобы самой сосредоточиться на стратегически важных должностях. Кроме того, она попросила как можно раньше сообщать ей о предстоящем увеличении числа коек в больнице.

К сожалению, ни одна из ее идей не пришлась по душе начальнице, и расстроенной Жанин вновь пришлось положиться на коллег: «Мы условились помогать друг другу в тех случаях, когда в одном учреждении необходимо было заполнять похожие вакансии, это позволило несколько снизить нагрузку».

Однако Жанин и дальше пришлось работать на пределе, и в итоге она уволилась.

https://www.youtube.com/watch?v=w5Nz8hs_GQQ

Теперь Жанин директор по инновациям в фирме Talent Think Innovations, которая занимается консалтингом в области бизнес-стратегий и управления. Из своей предыдущей работы она извлекла ценный урок.

«Планирование численности персонала – один из самых важных факторов, определяющих эффективность вашего бизнеса, – говорит она.

– Если вы хотите, чтобы клиенты и сотрудники от вас не уходили, а текучесть кадров была минимальной, следите за тем, чтобы нагрузка на персонал всегда находилась в пределах разумного».

Об авторе: Ребекка Найт – журналист из Бостона, пишет статьи для The New York Times, USA Today, Financial Times и The Economist

Источник: http://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/p20371

Оригинал статьи

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2017/05/23/691007-peregruzheni-rabotoi

Что делать, если директор подводит бухгалтера под статью

Что делать бухгалтеру, если перегружают работой?

Представим ситуацию: директор «изобрел», как ему кажется, шикарный способ экономии на налоговых обязательствах, а реализовывать его, естественно, поручается бухгалтеру. Но бухгалтер видит, что этот способ, мягко говоря, незаконный. А на убеждения о том, что делать так не стоит, начальство не реагирует. Как же быть в этом случае?

Составляем аналитическую записку о возможных рисках

Первым делом в подобной ситуации нужно проанализировать реальный «масштаб бедствий». То есть подсчитать, какие именно нарушения будут допущены при выполнении указаний руководства, и какая ответственность за это предусмотрена.

Причем ответственность нужно понимать в широком смысле, то есть учитывать не только штрафы, но и другие негативные последствия — суммы образующихся недоимок и пеней, репутационные риски и т п.

 Всю эту информацию советуем оформить в виде аналитической записки.

При составлении данной записки нужно помнить, что помимо налоговой ответственности, о которой бухгалтеру хорошо известно, и которая предполагает наложение санкций на хозяйствующего субъекта, то есть на организацию, есть еще и другие виды наказаний.

И они предполагают личную ответственность менеджмента организации, в том числе и бухгалтера. Речь идет об административной и уголовной ответственности.

Поскольку финансовым работникам эти разделы законодательства знакомы не так хорошо, остановимся на них подробнее.

Административная ответственность в налоговой сфере может наступить за следующие действия.

Во-первых, это нарушение порядка работы с наличностью и ведения кассовых операций, в частности, неоприходование денег в кассу, расчеты наличными сверх стотысячного лимита, установленного Центробанком РФ (ст. 15.1 КоАП РФ).

Во-вторых, это действия, препятствующие осуществлению налогового контроля. К ним можно отнести: несообщение об открытии (закрытии) банковских счетов (ст. 15.4 КоАП РФ), непредставление деклараций (ст. 15.5 КоАП РФ) и других сведений (ст. 15.6 КоАП РФ).

Ну и, наконец, административная ответственность предусмотрена за грубое нарушение правил ведения бухгалтерского учета и представления бухгалтерской отчетности (ст. 15.11 КоАП РФ). Во всех перечисленных случаях предусмотрено наказание в виде штрафов.

Совсем иначе обстоит дело с уголовной ответственностью. Ведь если совершено преступление, наказанием может стать тюремное заключение.

Так, основные «налоговые» статьи Уголовного кодекса РФ предусматривают лишение свободы на срок до шести лет (ст. 199 и 199.1 УК РФ).

И даже если суд решит ограничиться штрафом (есть и такой вид наказания за налоговые преступления), у нарушителя все равно будет судимость, которая явно не лучшим образом отразится на его дальнейшей карьере и личной жизни.

За какие же деяния предусмотрено уголовное преследование? Основанием для возбуждения уголовного дела может стать умышленное включение ложных сведений в декларации или другие документы, которые организация обязана сдавать в налоговую инспекцию. Естественно, что эти действия будут считаться преступлением только в том случае, если в результате компания не доплатила налога. Причем сумма недоплаты должна быть внушительной (минимум 2 млн. рублей за три года).

Если есть риск привлечения к налоговой или административной ответственности

Следующие действия напрямую зависят от результатов анализа рисков. Если приведение в жизнь планов руководства грозит исключительно налоговыми последствиями (штрафами, недоимкой и пенями), то аналитическую записку нужно подписать и официально передать директору.

Если есть возможность, лучше зафиксировать факт такой передачи (журнал учета корреспонденции, регистрация у секретаря и т п.). В дальнейшем этот официальный документ вполне способен защитить бухгалтера, в том числе от гнева собственного «внезапно прозревшего» начальства.

Если анализ показал возможность привлечения бухгалтера к административной ответственности, применяется другая стратегия. В такой ситуации не всегда целесообразно официально направлять директору подписанную аналитическую записку.

Например, если бухгалтер считает, что все же есть шанс убедить руководство в необходимости изменить стратегию, то можно просто передать этот документ руководителю для сведения.

Аналогичным образом можно поступить и в том случае, если переубедить руководство нереально, но бухгалтер решил для себя, что «в случае чего» он готов заплатить штраф.

Ну и наконец, самая сложная ситуация — переубедить начальство невозможно, а принимать на себя ответственность бухгалтер не хочет. В этом случае можно посоветовать следующее.

Не передавать руководителю аналитическую записку, в которой указывается на риск привлечения к административной ответственности, чтобы исключить возможные превентивные действия с его стороны.

Одновременно нужно постараться свести к минимуму свое участие в совершении тех действий, за которые возможно привлечение к ответственности. Проще всего это сделать, если все «подозрительные» документы будет подписывать лично руководитель.

Обосновать такой способ визирования документов можно, например, новыми требованиями налоговой инспекции. Более сложный вариант — попробовать получить от руководителя письменные указания — они полностью исключат вину бухгалтера.

Как обезопасить себя от уголовного преследования

А что же делать, если анализ показал возможность привлечения к уголовной ответственности? На наш взгляд, личные риски бухгалтера в данном случае настолько высоки, что если переубедить руководителя не удается, желательно сменить место работы. Причем чем скорее, тем лучше.

Если же быстрая смена работы по тем или иным причинам невозможна, советуем предпринять следующие действия.

Во-первых, попытаться сделать так, чтобы всю документацию, которая может стать основанием для возбуждения уголовного дела (декларации и другие документы, сдаваемые в налоговую — книгу учета доходов и расходов, справки 2-НДФЛ, документы о льготах и т п.), подписывал непосредственно руководитель.

Во-вторых, желательно получать все «скользкие» распоряжения начальства либо в письменном виде, либо записывать их на диктофон. Если используется диктофон, не стесняйтесь указывать в разговоре на незаконность действий руководителя и свое нежелание выполнять эти поручения. Лучше всего если на записи будет слышен прямой приказ руководителя.

Причем если такой приказ будет подкреплен угрозами (увольнения, депремирования, лишения зарплаты), то вес записи значительно вырастет. А в ответ на письменные приказы руководителя (в том числе и те, что переданы по электронной почте) советуем отправлять служебные записки.

В них стоит указывать на незаконность предлагаемых действий и подробно описывать возможные негативные последствия.

Если дело дойдет до уголовного преследования, подобные документы должны снять с бухгалтера обвинения в умышленном уклонении от уплаты налога (ч. 1 ст. 42 УК РФ). Но и в этом случае лучше при первой же возможности сменить работодателя.

Источник: https://www.BuhOnline.ru/pub/beginner/2010/1/2847

Не обнальных дел главбух: какие «хитрости» избавят от УК РФ?

Что делать бухгалтеру, если перегружают работой?

Марья Ивановна работает главным бухгалтером уже 30 лет. Она главбух от природы: любит четкости и слаженности в работе, иногда «дает втык» за несвоевременно предоставленные документы менеджерам и отделу кадров, сдает отчетность тютелька в тютельку. Она чтит Налоговый кодекс, знает наизусть все бухгалтерские проводки, всегда следует в ногу со временем в своей профессиональной области.

Но есть за Марьей Ивановной один «грешок»: иногда ей приходится проводить странные операции.

Боязно, конечно, но что делать? Она человек поднаемный, а хозяин – барин… Была б ее воля, она бы все делала по закону: и зарплату белую платила, и опасной обнальной ерундой не занималась, и виртуальных остатков бы в помине не было. Но ей приходится безукоризненно выполнять поручения руководства, ведь пенсия уже не за горами.

Марья Ивановна, пыталась донести до руководства, что оптимизировать НДС через обнальные конторы становится сверхопасно: показывала и судебные решения с плачевным исходом, приводила статистику заведенных уголовных дел по ст.

199 УК РФ, цитировала 401-ФЗ… Но все ее старания оказались бесполезными. Руководству по барабану, что происходит с другими бизнесменами, ведь их обнальщики – проверенные, легальные и безопасные. И вообще – «все схвачено».

Марья Ивановна – умная женщина, и не хочет коротать старость на тюремных нарах. Поэтому она решила прибегнуть к законным «хитростям»: «Раз не хотите работать по-честному, огородите меня от всего этого криминала.

А лучше и опытнее меня, вы точно не найдете. Грамотный бухгалтер на такие риски, которыми вы занимаетесь ни за какие деньги не пойдет.

Я вашу «кухню» знаю, но давайте, знать буду в уме, а по бумагам ни сном, ни духом о вашей деятельности?»

Наш главбух решила сравнить работу по ТК РФ и по договору аутсорсинга. Как в нынешних условиях яростной охоты на обнальные связи главным бухгалтерам выйти сухими из воды?

Хитрость №1: служебная записка

Марья Ивановна работает по трудовому договору. Если она будет продолжать сотрудничество с работодателем в соответствии с ТК РФ, то, как минимум, при выявлении сомнительных операций необходимо писать служебные записки на имя руководителя компании.

Мария Морозова

Юрист и налоговый консультант «Туров и партнеры»:

    Таким образом, при возникновении разногласий у бухгалтера должно быть письменное распоряжение руководителя. Если же главбух не может представить такой документ, избежать ответственности будет сложно. Несмотря на то, что служебная записка в данной ситуации не освободит бухгалтера от ответственности за экономические преступления (ст. 199 УК РФ), этот документ может быть расценен как смягчающее обстоятельство.

Хитрость №2: частичное снятие обязанностей

Еще один вариант, который рассматривает Марья Ивановна, это внести изменения в свои обязанности. А если быть точнее, то переложить часть трудового бремени на генерального директора. Например, выпустить соответствующий приказ, в котором прописать «Возложить обязанности по ведению бухучета на директора». Таким образом, наш главбух будет простым исполнителем.

Плюс ко всему, все операции, которые ей кажутся подозрительными, Марья Ивановна будет проводить только после письменного согласования с директором (служебная записка + письменное распоряжение на выполнение подозрительной операции от генерального директора).

Однако, насколько такие меры спасут главбуха в реальности? Помогут ли они доказать непричастность бухгалтера в уклонении от уплаты налогов?

Мария Морозова

Юрист и налоговый консультант «Туров и партнеры»:

    Вышеуказанные действия определенно помогут бухгалтеру доказать свою непричастность к неправомерным махинациям компании, но имейте в виду, если в реальности бухгалтер все-таки осуществляет функции полноценного главбуха, в ходе разбирательства — это может стать очевидным. И тогда, несмотря на то, что по документам главбух у нас директор, под ответственность могут попасть оба. Еще раз напоминаю, что самая безопасная сделка – это реальная сделка.

Хитрость №3: заключить договор аутсорсинга

Марья Ивановна прекрасно понимает, что работать по трудовому договору, даже соблюдая выше перечисленные меры подстраховки, не гарантирует 100% безопасность.

Изучив многочисленные судебные решения, в которых фигурирует ст.199 УК РФ, любознательный главбух не раз натыкалась на следующий вывод судов:

«Согласно п.7 Постановления Пленума ВС РФ от 28.12.2006г. №64 к субъектам преступления, предусмотренного ст.

199 УК РФ, могут быть отнесены руководитель организации-налогоплательщика, главный бухгалтер (бухгалтер при отсутствии в штате должности главного бухгалтера), в обязанности которых входит подписание отчетной документации, представляемой в налоговые органы, обеспечение полной и своевременной уплаты налогов и сборов, а равно иные лица, если они были специально уполномочены органом управления организации на совершение таких действий. К числу субъектов данного преступления могут относиться также лица, фактически выполнявшие обязанности руководителя или главного бухгалтера (бухгалтера)».

Поэтому, взвесив все за и против трудовых отношений, она убедила руководство в выгодах аутсорсинга. Конечно же, нужно все хорошенечко продумать: просто уволиться, подписать договор аутсорсинга и преспокойно работать, не получится.

Во-первых, вывод бухгалтера на аутсорсинг должен сопровождаться определенными деловыми целями. Например:

  • можно указать на разный функционал штатной бухгалтерии и аутсорсинга;
  • штатные бухгалтеры не справляются со своими должностными обязанностями;
  • бухгалтерия на аутсорсинге более выгодна в экономическом плане, т.к. снижает расходы компании (транспортные, различного рода компенсации, предоставляет более дешевые услуги в сравнении со штатными бухгалтерами и т.д.);
  • выведение бухгалтерии на аутсорсинг было предусмотрено планом развития компании;
  • повышение эффективности работы бухгалтерии, упрощение учета, повышение качества обслуживания клиентов (Постановление ФАС Московского округа от 14.02.2007 №КА-А40/467–07, Постановление ФАС Западно-Сибирского округа от 21.03.2012 №А03-8363/2011).

Во-вторых, Марье Ивановне для отвода подозрений налоговиков о несамостоятельности и взаимозависимости желательно вести бухгалтерию еще какой-нибудь сторонней компании.

И желательно, но не обязательно, чтобы, например, эти 2 компании, никак не соприкасались в работе. Желательно, но не обязательно, например, в Постановлении АС Волго-Вятского от 21.08.2014г.

№А29-6059/2013 взаимозависимость аутсорсинговой и основной компаний не может указывать на недобросовестность налогоплательщиков.

В-третьих, исключить возможность признания трудовых отношений. В договоре на аутсорсинг любой неправильно сформулированный или непрописанный пункт может указать на трудовые отношения.

Мария Морозова

Юрист и налоговый консультант «Туров и партнеры»:

Главные признаки трудового договора:

    • отсутствие перечня и объема работ или услуг в договоре (Постановление ФАС Центрального округа от 04.04.2016 №Ф10-469/2016);
    • социальные гарантии исполнителю (Постановление АС Дальневосточного от 26.03.2015 №Ф03-559/2015);
    • прием на работу по личному заявлению, издание соответствующего приказа, включение должности в штатное расписание (Постановление АС Московского округа от 28.01.2015 №Ф05-16264/2014).

При возникновении претензий целесообразно предъявить акты о приемке выполненных работ и платежные документы. Из них должно следовать, что компания рассчиталась с исполнителем только после сдачи работы и в том размере, который стороны оговорили при заключении договора (Постановление АС Северо-Западного от 16.03.2015 № Ф07-697/2015).

В ходе допросов исполнитель может признаться, что он несамостоятелен, выполняет указания руководства или считает себя штатным работником компании. Это один из главных признаков трудовых отношений. При наличии таких показаний суд, скорее всего, встанет на сторону проверяющих (Постановление ФАС Волго-Вятского округа от 16.07.2012 №А43-14361/2011).

6 пунктов, которые необходимо прописать в договоре аутсорсинга

Договор аутсорсинга на бухгалтерское обслуживание заключается в соответствии с гл.39 ГК РФ.

Как и в любом другом договоре, необходимо четко и подробно прописывать все пункты: сроки, суммы, систему отчетности и контроля, документооборот, каналы коммуникации, ответственность сторон и т.д. Специфические пункты, которые защитят главбуха, должны быть примерно следующего содержания:

  1. Исполнитель (главбух) не отвечает перед заказчиком (компания) за подбор контрагентов и клиентов в интересах заказчика. Заказчик самостоятельно на свой страх и риск осуществляет эту работу;
  2. Исполнитель не занимается проверкой контрагентов заказчика на предмет самостоятельности, добросовестности и выполнения обязанностей налогоплательщиков и плательщиков страховых взносов;
  3. Исполнитель не обязан проявлять в интересах заказчика должную осмотрительность при выборе контрагентов. Заказчик делает это самостоятельно;
  4. Исполнитель по поручению заказчика ведет первичку, регистры и отчетность исключительно на основании данных, поступивших от заказчика, и в строгом соответствии с НК РФ, 402-ФЗ, ПБУ и т.д.;
  5. По поручению заказчика исполнитель может подписью своего сотрудника подтверждать качество ведения документооборота и отчетности, но только на основании данных полученных от заказчика на бумажных носителях или по телекоммуникационным каналам. Тогда заказчик обязан выдать на сотрудника исполнителя доверенность с указанием перечня полномочий;
  6. По поручению заказчика исполнитель может осуществлять платежи и управлять расчетными счетами в интересах заказчика. В этом случае исполнитель обязан выделить из числа своих сотрудников человека, согласовать его кандидатуру с заказчиком и подписать с ним соответствующий договор о полной индивидуальной материальной ответственности. Так же заказчик обязан выдать данному сотруднику доверенность на право управления счетом и оформить на него право второй подписи в банках.

Безопасность главбуха: снимаем ответственность за «серые связи» компании

На бесплатном вебинаре «Безопасность главбуха: снимаем ответственность за «серые связи» компании», который состоится 28 февраля в 15:00 по МСК, Мария Морозова расскажет обо всех тонкостях вывода бухгалтерии на аутсорсинг.

Мария Морозова

Юрист и налоговый консультант «Туров и партнеры»:

    На вебинаре я расскажу:

    1. Как аутсорсинг поможет снизить ответственность руководителя;
    2. Как снять ответственность с главбуха с помощью договора аутсорсинга;
    3. Как правильно внедрить и использовать в компании;
    4. Как обосновать использование бухгалтера на аутсорсинге;
    5. Для чего не стоит использовать договор аутсорсинга.

(1 5,00 из 5)
Загрузка…

Источник: https://turov.pro/ne-obnalnyih-del-glavbuh-kakie-hitrosti-izbavyat-ot-uk-rf-c/

Как добиться от подчиненных качественной работы: советы главному бухгалтеру

Что делать бухгалтеру, если перегружают работой?

Эта статья поможет вам узнать, как научить подчиненных ответственно относиться к своей работе. И вам больше не придется по десять раз объяснять сотрудникам, что и как они должны сделать, а потом за ними все исправлять.

Если ко всему прочему главбух вынужден тратить время на постоянные напоминания сотрудникам, «разжевывать», перепроверять или даже переделывать что-то за подчиненными, то его работа превращается в постоянный стресс и аврал. И качество такой работы неизбежно страдает. В этой статье мы обсудим, как превратить своих подчиненных из похитителей времени в надежных и ответственных специалистов.

Что слышат сотрудники, когда вы объясняете им задание

Я руковожу людьми вот уже более 10 лет. И очень долго я напрягался по поводу того, что вроде бы и дело простое, и все подробно объясняешь, а задание все равно выполняется не так, как нужно. И в один прекрасный момент я понял: чтобы исправить ситуацию, нужно коренным образом менять отношение сотрудников к их обязанностям.

Для начала приведу один небухгалтерский пример. Ведь, к сожалению, люди некачественно выполняют поручения повсеместно. Этот пример очень наглядно показывает, что даже с самым элементарным заданием работники могут не справиться.

Как-то прошу нашего курьера: «Саша, поедешь по делам, заодно у метро кинь деньги мне на сотовый, пожалуйста». Написал на листочке номер телефона и сумму 300 рублей, денег дал. Он заплатил.

Через несколько дней опять даю номер телефона, пишу уже не 300, а 200 рублей и даю 500 рублей одной купюрой. В качестве теста — насколько человек ответственный и аккуратный. Как вы думаете, сколько он заплатил? Правильно, 300 рублей.

Спрашиваю: «Саша, почему так? Я же тебе все написал?» — «Ой, а я даже не посмотрел…»

Я долго расстраивался, а потом сформулировал для себя следующий закон: какой бы талантливый ни был сотрудник и какой бы гениальный ни был руководитель, никогда невозможно дать поручение так, чтобы быть уверенным на 100 процентов, что оно будет выполнено правильно.

https://www.youtube.com/watch?v=aL4UgVPAyvM

Мне советовали смотреть сотрудникам в глаза, как удав на кролика. Еще лучше и в глаза смотреть, и за уши двумя руками держать, чтобы отвернуться не смог, так надежнее! БЕС-ПО-ЛЕЗ-НО! Человек может кивать, поддакивать, в глаза смотреть, а сам при этом витать в облаках, думать о своих личных делах. А потом выйти из кабинета и начать вспоминать: «Так, а что мне нужно сделать-то?»

Еще говорят, что нужна обратная связь, чтобы убедиться, что подчиненный все понял правильно. Видимо, каждый раз применять армейский принцип: «Березка-Березка, я Сосна. Занять высоту 3.0. Как поняли? Прием». — «Сосна-Сосна, я Березка. Вас понял. Занять высоту 3.0». БЕС-ПО-ЛЕЗ-НО! На практике работник автоматически повторяет, а потом все равно может сделать неправильно.

Более того, все понять сразу просто невозможно! Ведь пока человек выполняет задание, у него могут возникнуть проблемы, о которых руководитель даже и не догадывался.

Аутсорсинг бухгалтерии от 1667 рублей в месяц. Персональная команда для вашего бизнеса: бухгалтер, юрист, налоговик, кадровик и бизнес-ассистент.

Стоит ли слишком «разжевывать» поручения

Давайте вернемся к примеру с курьером и оплатой разговоров по мобильному телефону. Допустим, послал я сотрудника заплатить в салон сотовой связи, а он вдруг оказался закрыт.

Что должен сделать курьер? Казалось бы, все просто: найти другой пункт приема платежей.

А если там взимается комиссия? Платить или нет? А если деньги будут идти три часа вместо 30 секунд? А если там большая очередь и он может не успеть выполнить другое важное задание?

Я, как руководитель, не обязан продумывать все эти тонкости и пересказывать их подробно сотруднику: «Если “Евросеть” закрыта, ты иди в “Связной”. Так, что еще? В “Связном” может быть комиссия. Если комиссия меньше 5 процентов, то плати, если больше, не плати. Подожди-подожди, это еще не все. Узнай, сколько может идти платеж. Если больше часа, то не плати.

Тогда найди “Евросеть” у другой станции метро…». То, что самое очевидное, и то, что сразу вспомню, — скажу. Но не более того. Для всего остального у сотрудника есть голова на плечах. Если в чем-то не уверен, лучше позвони, уточни. Если берешь на себя ответственность и делаешь на свое усмотрение, будь готов к тому, что руководитель останется недоволен.

Если угадаешь и правильно сделаешь, то получишь благодарность.

Здесь есть очень тонкая грань. Слишком частые звонки — плохо, но и слишком редко звонить — тоже плохо. И вообще, дело даже не в количестве звонков, а в их качестве. Если сотрудник вместо того, чтобы запоминать, как вести себя в той или иной ситуации, постоянно спрашивает одно и то же, это очень раздражает.

Если же вопросы задаются только по одному разу, начальник всегда ответит, даже если они будут казаться ему элементарными. Но при этом любой руководитель ждет: чем дальше, тем больше сотрудник будет понимать, что от него требуется в каждом конкретном случае.

В идеале подчиненный должен со временем научиться понимать своего начальника с полуслова.

Помните, как в «Бриллиантовой руке» общались друг с другом лейтенант милиции и его начальник: «А вот…» — «Не стоит». — «А если…» — «Не надо». — «А…» — «А вот это попробуйте».

Это действительно идеальные отношения между руководителем и подчиненным. И если начальник видит, что качество уточняющих вопросов и выполненных поручений раз от раза растет, то, значит, сотрудник перспективный.

В такого не жалко вкладывать время, силы и опыт.

Вывод: на испытательном сроке нужно давать новичкам как можно больше поручений и смотреть, растет ли качество их выполнения. Но ни в коем случае нельзя приучать сотрудников к тому, что вы будете разжевывать им все и всегда.

Если руководитель станет думать за всех, то он только тем и будет заниматься, что контролировать каждый шаг подчиненных.

Но самое главное — при таком подходе процент невыполненных или неправильно выполненных поручений все равно будет очень высок.

Почему важно расставить приоритеты, если поручений много

Теперь расскажу истории из жизни бухгалтерии. Берут на работу нового бухгалтера, молодую девушку, и сразу же посылают ее в налоговую инспекцию отвезти документы. И параллельно еще пять дел наваливают.

В конце дня она возвращается на работу довольная. У главного бухгалтера, конечно же, первый вопрос: «Сдала документы?» — «Нет, там очередь была большая».

— «Как нет??? А почему тогда такая довольная???» — «Так зато я остальные пять поручений выполнила!»

Кто виноват? Главбух? Да у него даже мысли не возникло, что нужно напоминать про важность подачи документов. По идее, это каждый бухгалтер знает и даже может обидеться: «Я совсем глупая, что ли? Зачем вы мне это разжевываете?» При этом сотрудник, столкнувшись с нехваткой времени, обязан сам выяснить у начальника, что делать, как расставить приоритеты.

У этой истории есть продолжение. Главбух объяснила этой девушке, что та должна была сделать в сложившейся ситуации. Через месяц новенькую опять отправили в налоговую инспекцию. Возвращается снова довольная. «Сдала?» — «Сдала».

— «Ну, хорошо, молодец, — говорит главный бухгалтер, — второй экземпляр сопроводительного письма с подписью и печатью подшей вон в ту папку». — «Второй экземпляр??? С подписью???» Сдать-то она сдала, а второй экземпляр не взяла, потому что не знала.

Но опять-таки, кто виноват? Она должна была спросить руководителя: «Я должна просто отвезти документы и отдать в окно?» И тогда получила бы необходимые объяснения.

Другой случай. Послали бухгалтера отвезти документы в какую-то организацию, которая арендует офис в бизнес-центре. Возвращается — не передала. Почему? Потому что не нашла. Главный бухгалтер сказала, что они расположены в комнате 402, а там на самом деле турагентство.

Главбух созвонилась с этой компанией, и оказалось, что они действительно сидят не в комнате 402, а в комнате 412. Ну ошиблась она, и что? Почему сразу развернулась и уехала? А ведь просто надо было подумать: если охранник в бизнес-центр пропустил, значит, такая организация действительно есть и нужно попробовать ее найти.

Или позвонить главбуху и рассказать о проблеме, задать уточняющий вопрос.

Инструкция № 1 для любого сотрудника бухгалтерии

1. Если поручение выполнено неправильно, то знай: виноват сотрудник

2. Если не уверен, что понял поручение правильно, лучше спроси руководителя

3. Если столкнулся с проблемой, не думай долго и не занимайся самодеятельностью, а спроси руководителя

4. Повторный вопрос — грех. Записывай, что ответил руководитель, иначе забудешь

5. Задавай вопрос коротко. Вместе с ним предлагай вариант ответа. А лучше несколько

6. Не успеваешь выполнить поручение — сообщи руководителю как можно быстрее

7. Выполнил поручение раньше, не жди окончания срока, а сообщи об этом

8. Если что-то в работе не нравится, не вздыхай, а предложи, как сделать лучше

Кто виноват в том, что поручение выполнено неправильно

Важно не дать подчиненному правильное поручение, а приучить его к ответственности за неверное выполнение. Сотрудник должен понять, что виноват он сам, а не главный бухгалтер. Только тогда человек начнет задумываться и задавать уточняющие вопросы.

«А если “Евросеть” закрыта, то что мне делать? Ехать по остальным делам или найти другой салон связи?»

«Которое из пяти дел нужно сделать именно сегодня, а что можно перенести?»

«В 402-й комнате этой компании нет. Дайте мне, пожалуйста, телефон контактного лица, я уточню, где они находятся».

И так далее. Сотрудники выполняют поручения, вот пусть они и думают, как сделать все правильно. И задают столько уточняющих вопросов, сколько им нужно. А руководитель должен только поставить задачу.

Пока главный бухгалтер будет винить себя в том, что он сотруднику не все рассказал, неточно передал детали, ничего к лучшему не изменится. Подчиненные с удовольствием будут поддерживать эту точку зрения: «Да-да, если бы вы мне сказали, что отчетность — это главное, я бы обязательно все сделала правильно!»

Единственное, в чем на самом деле виноват руководитель — так это в том, что в принципе не научил сотрудника правильно выполнять распоряжения, то есть никогда не перекладывать ответственность за свои ошибки на начальство.

Что делать с подчиненными, которые не хотят брать на себя ответственность

Настоящей гарантией качества является искреннее желание сотрудника брать на себя ответственность за то, как он выполнил поручение. Провал своей миссии человек не должен объяснять словами: «мне не сказали», «ничего не объяснили». Он должен сетовать: «я не уточнил», «не понял».

При этом ошибочно думать, что удастся кого-то перевоспитать. Если к двадцати, а тем более к тридцати годам человек не стал ответственным, то изменить его уже невозможно. Главбух может лишь направить подчиненного в нужное русло.

Именно поэтому, как я уже говорил, очень важно на испытательном сроке главному бухгалтеру проверить две вещи.

Первое — наличие этого самого чувства ответственности у новичка, и второе — способность учиться эту ответственность правильно применять.

Кстати, это полезно и для тех главных бухгалтеров, которые приходят на работу в новую компанию и получают в свое управление новый коллектив.

Им я тоже рекомендую сразу установить для своих сотрудников неформальный испытательный срок и выяснить, на кого можно положиться, а на кого — нет. И с теми, кто показал себя не с лучшей стороны, возможно, сразу расстаться.

Иначе получите еще один «чемодан без ручки», который и нести тяжело, и выбросить жалко.

Редакция журнала «Главбух»

Источник: https://delovoymir.biz/kak-dobitsya-ot-podchinennyh-kachestvennoy-raboty-sovety-glavnomu-buhgalteru.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.