Как бороться с прогулами на работе

Содержание

Как Бороться с Прогулами Сотрудников • Talent Search

Любой сотрудник компании в тот или иной момент может взять на работе отгул по состоянию здоровья или по семейным обстоятельствам.

Обычно такое нерегулярное отсутствие сотрудника на рабочем месте по не зависящим от него факторам не является проблемой для работодателя.

Однако, когда отгулы входят в привычку или затягиваются, ситуация может выйти из-под контроля и повлиять на продуктивность работы, подорвать корпоративный дух и снизить производительность труда.

3 Шага Решения данной проблемы:

Обстоятельства отсутствия на работе, как по болезни, так и по другим причинам, должны четко регулироваться и контролироваться. Если компания не может подстраиваться под конкретные случаи отсутствия сотрудников, поможет индивидуальный подход к организации рабочего процесса.

Первым шагом обязательно должно быть создание максимально комфортных и позитивных условий работы.

В тех компаниях, где выход на работу не вызывает у сотрудников отрицательных эмоций, больше шансов снизить уровень количества пропусков по болезни.

Именно атмосфера в офисе влияет на работоспособность человека прежде всего.

Вторым шагом должно стать проведение четкой политики в отношении отгулов.

Руководство компании должно быть уверено в том, что правила доведены до всех сотрудников и предельно им ясны.

Следует также популярно объяснить позицию директората в отношении пропуска рабочих дней в компании.

Третьим шагом стоит уведомить сотрудников о том, что в компании идет подробный мониторинг всех пропусков рабочих дней.

Данная статистика влияет на общую оценку трудовой деятельности.

Лучший способ бороться с прогулами — это показать серьезное отношение руководства к данной проблеме.

P.S. А также Вам будет интересным узнать: «3 Причины Неожиданного Ухода Сотрудников с Компании», читать прямо сейчас по ссылке

Источник: https://talentsearch.com.ua/kak-borotsya-s-progulami-sotrudnikov/

Отсутствие сотрудника на рабочем месте и способы борьбы с этим

Как бороться с прогулами на работе

www.hrzone.co.uk Перевод – Наталья Агапова, HR-Journal.ru.

Решения

Обстоятельства отсутствия на работе, как по болезни, так и по другим причинам, должны четко регулироваться и контролироваться. Если организация не может подстраиваться под конкретные случаи отсутствия сотрудников, поможет индивидуальный подход к организации рабочего процесса.

Первым шагом обязательно должно быть создание максимально комфортных и позитивных условий работы. В тех компаниях, где выход на работу не вызывает у сотрудников отрицательных эмоций, больше шансов снизить уровень количества пропусков по болезни. Именно атмосфера в офисе или на производстве влияет на работоспособность человека прежде всего.

Вторым шагом должно стать проведение четкой политики в отношении отгулов. Руководство компании должно быть уверено в том, что правила доведены до всех сотрудников и предельно им ясны. Следует также популярно объяснить позицию директората в отношении пропуска рабочих дней как менеджерам по персоналу, так и работникам других отделов компании.

Третьим шагом стоит уведомить сотрудников о том, что в компании идет подробный мониторинг всех пропусков рабочих дней, и данная статистика влияет на общую оценку трудовой деятельности. Лучший способ бороться с прогулами — это показать серьезное отношение руководства к данной проблеме. Именно мониторинг позволяет прослеживать тенденции и находить решения.

Согласно исследованиям Института Трудоустройства, работники сферы найма должны фокусироваться на следующих аспектах.

Поддержка присутствия на рабочем месте:

– Принятие мер для улучшения здоровья: контроль стрессовых ситуаций, пропаганда здорового образа жизни, проведение «дней здоровья», забота о комфортной рабочей среде. Это не только улучшает состояние здоровья сотрудников и снижает показатели пропусков рабочих дней, но и укрепляет корпоративный дух;

– Предложение свободного графика работы: возможность работать в свободном графике может быть ключевым фактором, снижающим количество пропусков. Для людей некоторых профессий и определенного склада характера свобода в выборе времени и места работы является неотъемлемым аспектом, необходимым для продуктивного труда, и помогающим добиться высоких результатов;

– Вознаграждение: денежные или другие премии мотивируют большинство людей, кроме хронических прогульщиков. Поощрениями можно вдохновлять тех, кто болен, как можно скорее возвращаться на рабочее место. Хорошие показатели посещаемости могут быть также отмечены индивидуальными письмами с благодарностями или заметками в корпоративной прессе;

Снижение показателей отсутствия сотрудников на рабочем месте:

– Проводить собеседования по возвращении на работу: этот метод даст возможность точно понять, оправился ли сотрудник после болезни, ввести его в курс произошедших во время отсутствия событий и вдохновить на продуктивную работу;

– Идентификация предпосылок: один из действенных методов по снижению количества отгулов, которые берут сотрудники, — анализ событий, после которых чаще всего происходят пропуски рабочих дней. Также можно установить лимит возможных отгулов за определенный отрезок времени;

– Ознакомление с табелем посещаемости сотрудника на предыдущем месте работы: количество отгулов в прошлом может наглядно продемонстрировать возможное количество отгулов в новой компании. Рекомендации предшествующего руководителя помогут уберечь себя от найма нерадивого человека.

Также немаловажным фактором является мотивирование сотрудника последующими возможностями продвижения по службе. Когда человек видит реальные шансы профессионального прогресса и карьерных высот, у него не возникает желания потерять эту возможность из-за своего частого отсутствия на рабочем месте.

Руководству не стоит бояться демонстрировать, что оно в курсе частых прогулов и срывов графика. Необходимо также оговорить возможные меры наказания. Это можно сделать при помощи внутренних коммуникаций компании или электронной почты. В таком случае никто не сможет пожаловаться на то, что он не был вовремя предупрежден о санкциях.

В некоторых компаниях идет строгий учет дней, которые сотрудник может взять в качестве дополнительных выходных. Если же ему требуются дополнительные отгулы, то они вычитаются из основного отпуска.

Такой подсчет дает возможность сотрудникам планировать свои свободные дни, а руководству — быть уверенным в том, какое время работник будет находиться на месте. Естественно, при непредвиденных обстоятельствах любой сотрудник может взять отгул за свой счет.

Если все возможные выходные дни уже были взяты, а работнику, например, нужно присутствовать на свадьбе, оплачиваемый из его вознаграждения труда день может быть взят по предварительной договоренности с отделом кадров или непосредственным начальством.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/oc/pro-truancy.html

Прогулы школьников: что делать учителям и родителям?

Как бороться с прогулами на работе

Вот несколько историй, до боли знакомых многим педагогам и родителям.

«Я не хотел получить «двойку»

Ученик 5 класса Артем не появлялся в школе три дня. Классный руководитель спросила у его друга Ивана, что с Артемом. Иван сказал, что Артем болеет. На всякий случай, учитель уточнила информацию у родителей.

Те удивились и ответили, что мальчик ходит на учебу каждый день и возвращается в положенное время. Когда прямой вопрос был задан Артему, он признался, что вместо школы гуляет. «Мы должны были писать контрольную по математике.

Я не хотел получить «двойку», — пояснил он.

«Там не интересно»

Восьмиклассник Антон учился очень хорошо, выступал на городских школьных олимпиадах по математике и информатике. Вдруг часто стал пропускать школу без уважительной причины, пропадать в местном компьютерном клубе.

По признанию родителей, сын изменился: начал грубить, раздражаться по пустякам, вечером допоздна засиживается у компьютера.

Сначала они сами поддерживали увлечение Антона онлайн-играми, потому что он успешно участвовал в соревнованиях, а теперь опасаются за его здоровье и успеваемость: по большинству предметов мальчик «съехал».

Изучив ситуацию, школьный психолог смогла вызвать Антона на откровенный разговор. Она спросила, почему он перестал уделять внимание школе. «Там не интересно», — просто ответил тот.

«Меня учитель на уроки не пускает»

Дмитрий регулярно стал пропускать уроки русского языка и литературы в 6 классе. Учитель сообщила об этом классному руководителю, та — матери мальчика.

Дима учился слабо, и каждый прогул снижал его шансы закончить год с положительными оценками. Поговорив с сыном, мама возмутилась: мальчик сообщил, что его не пускает на уроки учитель!

Собрали малый педсовет. Был приглашен учитель, которому в присутствии Дмитрия и его мамы был задан вопрос, по какой причине мальчик пропускает его уроки. В ответ недоумение. Тот же вопрос мальчику.

Дима признался, что солгал матери: школу он прогуливал по собственной инициативе и вместо уроков курил с друзьями в парке.

Кто в группе риска?

В группе риска по прогулам дети, имеющие следующие проблемы:

Как предвидеть проблему прогулов?

У ребенка, имеющего склонность к прогулам, есть особенности поведения, отследив которые, можно предотвратить пропуски занятий:

с утра, перед школой, у него плохое настроение
он постоянно негативно отзывается об одноклассниках, учителях
старается дистанцироваться ото всех, в том числе от родителей
ребенок неохотно делает уроки, садится за них поздно вечером, к домашним заданиям подходит формально
от него часто можно услышать просьбу не посещать школу в понедельник или в пятницу/ субботу
жалуется на частые головные боли или боли в животе
нарушен сон
он скрытен, иногда от него пахнет сигаретами, в некоторых случаях вы наблюдаете нарушения координации движений
ребенок стремится в «плохую» компанию, в которую входят дети с отклонениями в поведении

Если вы заметили один или несколько признаков-предвестников, срочно принимайте меры по предотвращению прогулов, причем комплексно: семья и школа должны работать с проблемой сообща.

Как бороться с прогулами школьников?

Единственный способ решения проблемы прогулов — построение доверительного контакта с ребенком и взгляд на ситуацию его глазами. Начните не с порицания и запугивания, а с откровенного разговора о мотивах его поступков.

Проблема	Способ решения
Конфликт с учителем, сложности в освоении предмета	Разработать программу устранения непонимания между педагогом и учеником, договориться о дальнейшем взаимодействии* Прибегнуть к услугам репетитора Не вызывать ребенка к доске, по возможности работать с ним с использованием индивидуальных заданий до тех пор, пока он не почувствует себя уверенно
Не находит общего языка с одноклассниками	Учителям и школьному психологу продумать меры по вовлечению ребенка в коллектив, родителям активнее включаться в жизнь класса Давать ребенку посильные поручения для внеклассных мероприятий, хвалить его за исполнение, повышая самооценку, на классном часе Стараться включать его в групповую деятельность, как на уроке, так и во внеклассной работе
Есть подозрение, что ребенок курит или принимает наркотические вещества	Родителям обязательно проконсультироваться у нарколога: возможно, ваши подозрения не беспочвенны Поговорите с ребенком откровенно, помогите ему признаться. Эффективная работа с зависимостями проходит только при наличии полного доверия
Ребенок связался с «плохой» компанией	Постарайтесь выяснить, что ему нравится в новых друзьях. Подумайте, как можно удовлетворить его потребности иным путем Заинтересуйте ребенка занятиями в спортивной секции, ведь чаще всего дурное общество притягивает своей мнимой «крутизной». Покажите ему: спортсмены – вот кто действительно «крут». Пусть у него появятся другие кумиры

* Нет смысла переводить ребенка в другую школу: если ему трудно ладить с людьми, то эта проблема будет «кочевать» вместе с ним. Гораздо правильнее помочь ему справиться с ней с помощью всех заинтересованных сторон: семьи и школы. Только так можно искоренить прогулы школьников.

Марина Учеватова.

Источник: http://pedsovet.su/publ/87-1-0-5100

Прогулы сотрудников: как бороться

Как бороться с прогулами на работе

Вполне логично, что работодатель нанимает сотрудников для того, чтобы они находились на своем рабочем месте и делали необходимую работу. Есть должности, которые требуют постоянного неотлучного присутствия работника.

Другие — позволяют более гибко распоряжаться своим временем. Однако часто бывает так, что некоторые сотрудники устанавливают себе слишком уж «гибкий график» работы. Как с этим бороться работодателю мы рассмотрим в этой статье.

Обычно любой сотрудник фирмы по необходимости может взять на работе отгул по состоянию здоровья или по семейным обстоятельствам. Как правило, такое не систематическое отсутствие сотрудника на рабочем месте по не зависящим от него причинам не является проблемой для работодателя.

Однако, когда отгулы и опоздания входят в привычку или затягиваются, ситуация может выйти из-под контроля и снизить продуктивность работы и подорвать моральный дух в коллективе: ведь того, что разрешается одному, хочется всем. Еще хуже, когда отгулы превращаются в самовольные прогулы.

Кроме того, если оплата сотрудника не зависит от выработки, то работодателю приходится оплачивать такие прогулы, что больно бьет по бюджету компании.

3 этапа решения проблемы

Все случаи и обстоятельства отсутствия сотрудников на работе, как по болезни, так и по любым другим причинам, должны четко отслеживаться и конролироваться.

На первом этапе необходимо постараться создать максимально комфортные и позитивные условия работы.

В организациях, где выход на работу не вызывает у сотрудников отрицательных эмоций, сотрудники получают меньший стресс и, соответственно, больше вероятность снизить количество пропусков рабочих дней по болезни. Именно позитивная атмосфера на рабочем месте влияет на работоспособность человека прежде всего.

На втором этапе нужно выработать четкую корпоративную политику в отношении отгулов.

Руководство компании должно быть уверено в том, что правила всем ясны, не предполагают разночтений и «лазеек» для их обхода, и доведены до всех сотрудников.

Жесткая негативная и последовательная позиция руководства в отношении слишком частых отгулов и прогулов должна быть также известна всем сотрудникам.

На третьем этапе стоит поставить в известность сотрудников о том, что в компании идет мониторинг и документирование всех пропусков рабочих дней, и данная статистика влияет на общую оценку трудовой деятельности. Лучший способ бороться с прогулами — это показать серьезное отношение руководства к данной проблеме.

Принятие мер для улучшения здоровья

Уменьшение количества стрессовых ситуаций, пропаганда здорового образа жизни, организация «дней здоровья», забота о комфортной рабочей среде, негативное отношение к вредным привычкам у сотрудников. Все это не только улучшает состояние здоровья сотрудников и снижает количество пропусков рабочих дней, но и укрепляет командный дух в коллективе.

Установление свободного графика работы

Распространенной мировой практикой последних лет стала организация удаленных рабочих мест.

Это снижает затраты компаний на содержание офисов, уменьшает затраты на оплату проезда сотрудников к рабочему месту и, что существенно в контексте рассматриваемой проблемы,— практически решает вопрос с прогулами.

Для людей некоторых профессий и определенного склада характера свобода в выборе времени и места работы является ключевым фактором, необходимым для продуктивного труда, помогающим добиться высоких результатов.

Поощрения и взыскания

Денежные премии или другие виды поощрений мотивируют большинство людей, кроме патологических прогульщиков. Поощрениями можно вдохновлять тех, кто болен, как можно скорее возвращаться на рабочее место. Хорошие показатели посещаемости могут быть также отмечены премией.

В то же время нужно комбинировать поощрения за четкие выходы на работу со штрафами и другими взысканиями за нарушение режима.

Разумеется, и премии и штрафы не должны быть спонтанными и зависеть от настроения руководства на текущий момент, но напротив должны быть четко регламентированы в рамках общей корпоративной политики относительно использования рабочего времени.

Улучшение показателей отсутствия сотрудников на рабочем месте

Ниже представлены некоторые варианты, как поддерживают дисциплину в отношении посещаемости своих сотрудников различные реально действующие компании.

В некоторых компаниях эффективной мерой является строгий учет дней, которые сотрудник может взять в качестве дополнительных выходных и установлен лимит возможных отгулов по любым причинам за определенный отрезок времени. Если же работнику потребуются дополнительные отгулы, то они вычитаются из основного отпуска.

Такая система дает возможность сотрудникам планировать свои свободные дни, а руководству — быть уверенным в том, что в нужное время работник будет находиться на месте. Разумеется, при непредвиденных обстоятельствах любой сотрудник может взять отгул за свой счет.

В компаниях со сложной иерархической структурой достаточно действенным является мотивирование сотрудника возможностями продвижения по службе.

Когда человек видит реальные шансы профессионального и карьерного роста, у него не возникает желания потерять эту возможность из-за своих частых прогулов.

Руководству не следует бояться демонстрировать, что оно в курсе всех прогулов и опозданий сотрудника.

Политика поощрений и санкций, как уже отмечалось выше, дает неплохие результаты в повышении посещаемости. Довести ее до сотрудников можно при помощи внутренних коммуникаций компании или электронной почты.

В этом случае никто не сможет пожаловаться на то, что не был заранее предупрежден о возможных санкциях. Также может внедряться система коллективной ответственности, когда за прогулы одного сотрудника может пострадать весь коллектив.

В этом случае заботу о посещаемости рабочего места не особо организованным сотрудником с руководством компании разделят и другие работники.

Кстати, при приеме на работу нового сотрудника, вовсе не будет лишним ознакомится с табелем его посещаемости на предыдущем месте работы. Ведь количество отгулов в прошлом может с высокой долей вероятности показать возможное количество отгулов и в новой компании.

Источник: talentsearch.com.ua | Ольга Нагайчук

Источник: http://ankil.com.ua/progulyi-kak-borotsya/

Как бороться с прогулами на работе

Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие. Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т. п.

Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений.

Об этом и пойдет речь.

Кому нужна стабильность

Рассмотрим модель мотивации, состоящую из двух основных групп факторов – работающих на удержание сотрудников и воздействующих на их вовлечение в рабочий процесс.

К первым относятся комфортные условия труда (свет, вода, чистое помещение и проч.), безопасность рабочего места (это особенно важно на производственной площадке), величина заработной платы и проч. Эти факторы обеспечивают чувство стабильности и защищенности у сотрудников.

[attention type=yellow]
На вовлечение работают такие факторы, как возможность профессионального и карьерного роста, приобретение новых знаний и навыков, получение признания и т. п. Они создают драйв, стремление к лучшему результату и повышению эффективности.
[/attention]

Данные группы факторов в разной степени влияют на сотрудников всех уровней. Как правило, от специалистов и руководителей мы в первую очередь ждем мотивации на достижение. На рядовых позициях персонал больше тяготеет к стабильности, которая является, по сути, залогом его комфортного существования на работе.

Акцент на факторах, создающих стабильность, повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть персонала.

В компании с такими условиями труда люди остаются работать многие годы, в подобных организациях нет проблем с передачей знаний от опытных специалистов.

Рабочим в принципе не свойственна ориентация на частые изменения, они готовы трудиться на предприятии в течение многих лет, если уверены в работодателе и чувствуют защищенность.

…рядовой персонал тяготеет к стабильности, которая является залогом его комфорта на работе. Акцент на стабильности повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть…

Рассмотрим пример из практики. Менеджмент производственной компании решил внедрить новую систему мотивации рабочих.

Новая модель предполагала установление связи между вознаграждением и результатами деятельности сотрудников, что привело к увеличению объема работы.

В результате рабочие отказывались от возможности влиять на размер своей заработной платы и уходили на заведомо меньшие деньги в другие компании.

Данная организация столкнулась с тем, что, попытавшись решить задачу увеличения эффективности, недостаточно продуманно подошла к этому вопросу и потерпела крах. Руководство этого предприятия своими действиями поставило под угрозу ощущение стабильности у сотрудников, увеличило текучесть персонала, что поставило компанию в ситуацию дефицита кадров

Борьба с абсентеизмом

Таким образом, возникает следующий вопрос: как в ситуации общей ориентации на повышение производительности труда повлиять на мотивацию рабочего персонала, повысить эффективность деятельности организации и при этом удержать сотрудников?

Решением может стать построение эффективной системы вознаграждения, сохраняющей для сотрудников ощущение стабильности, с одной стороны, и стимулирующей их на более интенсивную работу – с другой.

Рассмотрим пример из практики. Клиент обратился к нам для поиска наиболее эффективных и быстрых решений в области повышения производительности труда. Компания является частью глобальной структуры, представленной в различных странах мира от Америки до Азии.

Рабочие в российском подразделении данной организации составляют почти 90% от общей численности. Система мотивации для производственного персонала компании была следующая: сотрудники получали фиксированную часть оплаты (оклад) и переменную часть (бонус). Бонус выплачивался в случае достижения сменой рекорда, то есть максимальной производительности труда по итогам работы смены.

После выхода на российский рынок компания столкнулась со следующими проблемами: самой низкой производительностью труда по сравнению с другими странами Восточной Европы, высокой текучестью и высоким абсентеизмом персонала. Абсентеизм в данном случае – любое отсутствие сотрудника на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска.

Компания провела тщательный анализ эффективности труда рабочих в разных странах. Исследование показало, что производительность труда в России на 30% ниже по сравнению с аналогичными производствами в странах ЕС.

При этом предприятия были идентичны по своей структуре, а оборудование абсолютно одинаковым.

Иными словами, условия для работы были одни и те же, однако производству в России никогда не удавалось достичь уровня производительности труда европейских компаний.

Помимо этого, сотрудники часто попросту не выходили на работу, если имели возможность получить дополнительный заработок «на стороне» (особенно в весенне-летний период). Для того чтобы предотвратить риски, связанные с высоким абсентеизмом, компании приходилось держать в смене определенный объем резерва, который мог бы покрыть недостаток персонала.

Однако даже при наличии резерва могли возникать ситуации, когда рабочей силы не хватало, чтобы обеспечивать непрерывность производства.

Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили произобеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили производственный процесс.

Кроме того, содержание резерва на случай невыхода сотрудника представляло собой дополнительный расход для компании.

Мотивирующая функция зарплаты

Перед менеджментом компании встали следующие вопросы. Чем можно объяснить сложившуюся ситуацию и как ее можно изменить? Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время? Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала?

Нас пригласили для реализации проекта по определению путей повышения эффективности.

Мы опирались на то, что организация производства в компании была эффективной, так как демонстрировала свою успешность в других странах. Поэтому при формулировании гипотез о причинах низкой производительности труда мы сконцентрировались на деятельности персонала.

Возникло предположение, что повышение мотивации сотрудников, их большее вовлечение в работу и ориентация на результат позволят повысить производительность труда и достичь европейских показателей.

Для поддержания стабильности персонала необходимо, чтобы зарплата соответствовала рынку, система начисления была справедливой, а выплаты регулярными.

Сравнение вознаграждений рабочих (постоянной и переменной части) с рынком показало, что в целом уровень оплаты находится на среднем уровне, то есть является адекватным для подобных позиций. Выплаты происходили регулярно, задержек в выплатах в компании не было. При опросе сотрудников мы получили данные, что те считают размер оплаты труда справедливым.

Далее мы оценили мотивирующую функцию системы оплаты труда. Нам важно было понять, насколько она побуждает людей работать лучше. Были выявлены следующие проблемные зоны:

низкая прозрачность. Рабочие не знали, что в компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу;
отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников. В организации не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности поощрять эффективных сотрудников;
несоразмерность бонуса. Размер премий, реально получаемых персоналом за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3%). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.

Моделирование трансформации

На этапе моделирования решения стало понятно, что трансформация существующей системы вознаграждения создаст в компании устойчивую мотивационную модель и поможет повысить эффективность работы сотрудников.

Для того чтобы схема стимулирования оказалась действенной, необходимо, чтобы она была улучшена по следующим критериям:

прозрачность – сотрудникам должно быть известно, из чего складывается их доход;
возможность оказывать влияние на размер своего дохода – понимание сотрудниками зависимости своего дохода от вложенных усилий;
соразмерность – размер переменного вознаграждения должен быть мотивирующим, слишком низкий процент вознаграждения за высокую эффективность работника может оказать обратный, демотивирующий эффект и дискредитировать всю систему оплаты.

Если система оплаты в компании выстроена прозрачно для сотрудников и нацелена на результат труда, она будет служить мощным мотивационным драйвером.

Из данного примера видно, что при существующей в компании проблеме с низкой эффективностью работы персонала и высокой стабильностью, обеспеченной условиями труда, внедряемая система оплаты должна:

мотивировать сотрудников на достижение большего результата;
поддерживать ощущение стабильности у рабочего персонала, особенно на этапе внедрения новой системы

Это позволит, с одной стороны, избежать всплеска текучести и недовольства изменениями со стороны рабочих, с другой стороны – достичь поставленной цели: повысить производительность труда.

Новая система стимулирования

Предложенное нами решение выглядело следующим образом. Новая система денежной мотивации должна была состоять из фиксированной и переменной части. В компании было принято производить повышение окладов в январе каждого года.

Ориентируясь на данные обзоров заработных плат, мы предложили не изменять фиксированные части оплаты труда и оставшиеся в результате суммы заложить в бонусный фонд. Последний было предложено формировать на основе параметров, представленных в таблице.

Таблица. Параметры формирования бонусного фонда

Основание	Название	Описание
Для начисления бонуса	Производительность труда	Фактическая процентная доля выполнения плана за месяц для всего производства
Для изменения бонуса	Абсентеизм	Любое отсутствие на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска
Качество продукта	Процент брака от общего количества выпущенной продукции

При этом размер бонуса предлагалось рассчитывать исходя из оценки непосредственного руководителя. Была разработана шкала, на основании которой управляющий мог присвоить определенный балл подчиненному. Для обеспечения эффективности системы на начальном этапе внедрения оценки сотрудникам выставлялись группой менеджеров, в которую входили начальник смены (бригадир) и начальник цеха.

Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников.

Основные преимущества данной системы:

прозрачность требований к сотрудникам – критерии оценки были донесены до трудящихся;
соразмерность – бонусный фонд был увеличен за счет ежегодных повышений;
возможность оказывать влияние. Мы обеспечили понятность критерия желаемого результата, заменив основание для выплаты бонуса с труднодостижимого «рекорда» на понятный для рабочих критерий «выполнения плана производства за месяц».

Кроме того, мы не привязывали систему вознаграждения к результатам отдельных цехов, тем самым сохранив принцип общей ответственности за результат.

В результате по итогам внедрения новой системы мотивации производительность труда рабочих выросла, что приблизило производство в России к европейским показателям. Кроме того, повысилась общая удовлетворенность рабочих условиями работы в компании.

Рискованное изменение

Любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений.

Менеджменту необходимо уделять повышенное внимание к процессу внедрения, постоянно контролировать этапы проекта, наблюдать за ситуацией в коллективе. Кроме того, нужно отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости.

При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски.

Низкая вовлеченность руководителей, отсутствие поддержки изменений с их стороны. Так как именно топ-менеджеры являются «агентами изменений» внутри компании, для любых нововведений крайне важна их поддержка.

Обеспечить вовлеченность и поддержку руководителей поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы.

Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении.

Недостаточная внутренняя коммуникация. Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива.

Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается.

Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому.

Для достижения желаемого результата необходимо использовать формальные и неформальные каналы коммуникации. Первые – это собрания коллектива, рассылки, доски информации, внутренний сайт. Вторые – корпоративные мероприятия, соревнования, совместный отдых и проч.

Повышение производительности труда – задача не из легких. Отечественным компаниям предстоит пройти долгий путь от модернизации производства и внедрения эффективных систем корпоративного управления до изменения ментальности самих работников.

Грамотная и сбалансированная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на российских рынках.

Источник: http://www.buhgalteria.ru

Источник: https://otchetonline.ru/art/kadry/22489-kak-borot-sya-s-progulami-na-rabote.html