KPI как средство контроля и мотивации

Содержание

Система KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

KPI как средство контроля и мотивации

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

  1. KPI результата — сколько и какой результат произвели;
  2. KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
  3. KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
  4. KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
  5. KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

  1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
  2. Каждый показатель должен быть измерим;
  3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис.

 1)
Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал).

Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 1. Процесс «Материально-техническое обеспечение»

  1. Идентифицировать процесс и его результат.

    Например,

    Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

  2. Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

    Например,

    Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

    • Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
    • Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
    • Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

    Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

    • Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
    • Сотрудники отдела снабжения.
  3. Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

    Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:

    • «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
    • «Методикой отбора поставщиков»;
    • «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
    • «Планом закупок».
  4. Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

    Пример:

    KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

    KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

    KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,
    Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

    KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

    KPI 3 = А / В х 100% Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,

    В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

  5. На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

    Пример:

    KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

  6. На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

    Пример:

    KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

  7. Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

    Пример:

    KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

  8. Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

    Пример:

    Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

    KPI 7 = С / r Где C — Количество обработанных заявок в месяц,

    r — Количество рабочих дней в месяце.

  9. Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

    Пример:
    Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

    KPI 8 = KPI 5 / KPI 1 Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,

    KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Пример:

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:

  • % своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
  • % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе.

Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность.

Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Пример:

Начальник отдела снабжения:

  • Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
  • Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

Источник: https://www.businessstudio.ru/articles/article/sistema_kpi_key_performance_indicator_razrabotka_i/

KPI (ключевые показатели эффективности): примеры. Как рассчитать KPI сотрудников?

KPI как средство контроля и мотивации

Доказано: сотрудники любой компании работают в разы эффективней, если перед ними стоят конкретные задачи и предусмотрены «плюшки» за их безукоризненное выполнение.

В этой статье мы расскажем, что такое KPI сотрудников (ключевые показатели эффективности), как их рассчитать, а затем безболезненно внедрить в работу организации.

Что такое KPI?

KPI (расшифровка аббревиатуры: Key Performance Indicator) — количественно измеримый показатель эффективности конкретной деятельности и фактически полученных результатов.

Виды KPI компании:

  • результата — какой результат получили в процессе выполнения задач;
  • затрат — использованное количество ресурсов;
  • производительности (эффективности) — соотношение результата и затраченных на его достижение материальных ресурсов и времени.

Итак, если говорить о KPI в интернет-маркетинге, то их можно разделить на 4 группы:

  1. Целевые — ключевые показатели результативности, значение которых указывает на то, достигли вы поставленных маркетинговых целей или нет.
  2. Процессные — оценка эффективности самого процесса работы. Благодаря анализу показателей KPI, можно ускорить выполнения задач за счет выявления и устранения замедляющих факторов на каждом из этапов выполнения задач.
  3. Проектные — система расчета эффективности конкретного проекта, например, анализ показателей для сайта.
  4. Внешней среды — это количественно измеримые показатели на рынке, на которые не может повлиять конкретный сотрудник (колебание ценовых показателей). Их нужно учитывать при разработке целевых KPI.

Например, если вы хотите, чтобы в этом месяце ваша компания продала на 20 % больше, значит количество успешных сделок — это KPI для отдела продаж. Если вы поставили цель заполучить 200 новых клиентов, то количество привлеченных покупателей — KPI интернет-маркетолога.

Но важно понимать, что достижение ключевых целей компании напрямую зависит от качественного выполнения плановых задач всеми сотрудниками отделов предприятия.

Нельзя перевести отдел продаж на такую систему, а маркетологов и производство оставить на фиксированной ставке. Работа менеджера по продажам напрямую зависит от результатов деятельности маркетингового отдела (продвижение продукта, развитие бренда, реклама, привлечение потенциальной ЦА и т.д.) и от бесперебойной работы производства (качество продукта, скорость изготовления, объемы).

Если менеджеры материально мотивированы, то другие отделы, работающие на «фиксе», вряд ли будут предпринимать какие-либо лишние телодвижения ради того, чтобы менеджеры выполнили свой план.

Все подразделения должны работать сообща ради общего блага — достижения цели компании.

Нужно ли внедрять KPI в бизнес?

Система оценки KPI в последнее время стала неотъемлемой частью построения эффективного бизнеса. Особенно это касается предприятий, задействованных в торговле, где крайне необходима четкая система анализа работы каждого подразделение, учет расходов и продаж.

Стоит подчеркнуть, что ключевые показатели эффективности деятельности организации успешно применяются в крупных предприятиях, имеющих четкую структуру подразделений и управленцев.

Используя расчет показателей продуктивности, руководитель может объективно оценить работу каждого отдельного сотрудника в конкретных цифрах, а также определить наименее эффективных людей в своей компании. Далее — мотивировать их на выполнение задач, а если результат по-прежнему будет неудовлетворительным — заменить на более продуктивных специалистов.

KPI используется не только для оценки эффективности работы, но и для построения мотивационной системы персонала в процессе геймификации бизнеса.

Суть KPI, как и любой другой системы мотивации сотрудников, состоит в том, чтобы объединить цели конкретного работника с общими целями компании.

То есть желание вашего специалиста зарабатывать больше должно логично пересекаться со стремлением выполнить и перевыполнить конкретный план.

Далее мы поговорим о том, для чего нужны KPI интернет-маркетологу, как их правильно составить.

Как разработать KPI интернет-маркетолога?

Давайте подробнее рассмотрим KPI (ключевые показатели эффективности) и примеры их применения.

Прежде всего необходимо решить, какие задачи в вашей компании выполняет интернет-маркетолог. Важно учитывать, что формула расчета KPI сработает только в том случае, если показатели по задачам маркетолога математически измеримы и зависят от самого специалиста.

5 показателей эффективности маркетолога:

  1. увеличение охвата целевой аудитории;
  2. привлечение новых клиентов — рост численности;
  3. повышение лояльности клиентов — количество положительных отзывов, рекомендаций и т.д.;
  4. увеличение количества повторных покупок — разработка стратегий;
  5. повышение узнаваемости и уровня доверия к бренду.

Для выполнения этих задач маркетологу выделяются определенные человеческие (дизайнеры, аналитики, копирайтеры, программисты и т.д.) и материальные ресурсы. Без контролируемого бюджета вы не сможете соотнести потраченные ресурсы с полученным результатом маркетолога.

Чтобы запустить систему, вам необходимо:

  • определить глобальную цель компании — какой результат вы хотите получить за определенный промежуток времени;
  • сформулировать и поставить конкретные цели маркетологу;
  • разбить оклад маркетолога на фиксированную часть и премиальную, которая будет зависеть от показателей эффективности (например: 70 % — фиксированная ставка, а 30 % — оплата за выполнение плана);
  • определить ключевые показатели оценки работы маркетолога;
  • разработать план с оптимальным значением показателей эффективности.

Кроме того, чтобы организовать процесс постановки задач, оперативно вносить данные и обеспечить контроль выполнения KPI, необходимо внедрить CMS-систему, в крайнем случае воспользоваться функционалом Excel.

Расчет KPI на конкретном примере

Как рассчитать KPI? Давайте разберем на примере маркетолога интернет-магазина.

Шаг 1. Выбираем 3 ключевых показателя эффективности маркетолога (рекомендуется брать 3-5 показателей):

1 — количество привлеченных клиентов на сайт;

2 — количество повторных покупок существующих клиентов;

3 — число положительных отзывов, рекомендаций, оставленных после покупки на сайте и в социальных сетях магазина.

Шаг 2. Определяем вес каждого показателя. Общая сумма весов равна 1. Максимальный вес относим к наиболее важному (приоритетному) показателю и получаем:

  1. новые клиенты — 0,5;
  2. повторные покупки — 0,25;
  3. отзывы — 0,25.

Шаг 3. Анализируем статистические данные за последние полгода по каждому показателю и составляем план:

Шаг 4. Ведем расчет KPI, пример которого ниже:

Цель — это плановый результат, которого должен достичь маркетолог, факт — фактически достигнутый показатель.

Мы видим, что маркетолог выполнил план не полностью, но общий показатель равен 113,7 %, что является более чем удовлетворительным результатом.

Шаг 5. Рассчитываем оплату. Общая сумма вознаграждения маркетолога — $800, размер фиксированной ставки — $560, переменной части — $240. Полную премию маркетолог получает за индекс, равный 1 (или 100 %). То есть, 113,7 % — это перевыполненный план, за него маркетолог получает дополнительный бонус. Итого: 560+240+32,88 = $832,88.

Если индекс ключевых показателей эффективности менее 99 %, переменная часть вознаграждения (премия) пропорционально уменьшается.

Благодаря такой таблице мы видим проблемную зону, с которой маркетолог не справился. Возможно, это результат неправильной стратегии повышения лояльности клиента. С другой стороны, задача могла быть провалена по причине неадекватного плана. Так или иначе, этот участок необходимо взять на контроль. В случае, если ситуация не улучшится, стоит пересмотреть требования KPI.

Придерживаясь этой логики, вы поймете, что такое KPI в продажах, на производстве и других подразделениях, как их нужно рассчитывать и внедрять.

Формат расчета может меняться в зависимости от поставленных целей. В него могут включаться новые значения. Например, вводится показатель числа выполненных, невыполненных целей, подключается система штрафов за низкие результаты по приоритетным позициям плана.

Например, если план выполнен менее, чем на 70 %, то переменная часть вознаграждения может вовсе не выплачиваться сотруднику.

Существует и такой вариант системы вознаграждения за выполнение плана продаж:

Как мотивировать команду на выполнение KPI

Мотивировать команду на продуктивную работу можно не только деньгами. Приятные бонусы, подарки, дополнительные выходные, тренинги за счет компании и другие «плюшки» могут вдохновить сотрудника не хуже, чем зарплата.

Такая система также основана на контроле показателей эффективности, но в этом случае оклад сотрудника не зависит от результатов его работы.

А вот за выполнение плановых задач он получает баллы, которые обменивает на желаемый бонус.

Таким образом, можно оставить сотрудников на фиксированном окладе, но в то же время мотивировать их на выполнение плана.

В команде Marketing Gamers, к примеру, внедрена игровая система мотивации, где за успехи в работе сотрудники получают «эмпы» (внутренняя валюта MG). Эти баллы помогают нашим специалистам быстрее достигать целей и воплощать мечты в реальность: прыжок с парашютом, путешествие или новый гаджет.

Это игровая схема мотивации для сотрудников MG:

В качестве заключения

Введение KPI — часто болезненный процесс. Не все сотрудники могут быстро переключиться на новую систему. Несложно понять беспокойство человека, который раньше отрабатывал свои часы, а в конце месяца забирал фиксированную сумму. Но преодолеть сопротивление можно, внедряя систему постепенно:

  • Внятно объяснить персоналу не только то, как расшифровывается KPI, но и рассказать, зачем нужна такая система, какую выгоду получит от этого каждый конкретный сотрудник.
  • Запустить систему в тестовом режиме, чтобы вовремя выявить и исправить ошибки, максимально точно определить показатели эффективности для каждого работника, отдела, компании в целом.
  • Если вы решили вводить переменную часть зарплаты, то делайте это поэтапно: 90 % — фиксированная ставка, 10 % — премия, затем — 80 % на 20 %, окончательное соотношение — 70 % на 30 %.

Введение системы KPI в работу организации — это справедливая зарплата, увеличение результативности бизнеса, сплоченная и мотивированная команда. Каждый сотрудник заинтересован в достижении целей компании, так как эти цели напрямую связаны с его собственными.

Источник: http://kirulanov.com/kpi-klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-znachenie-primery/

ocnova.ru

KPI как средство контроля и мотивации
Вводная. Общее описание типовых процессов в компаниях

Любая компания состоит из множества бизнес-процессов: начиная от стратегического и финансового управления до детального планирования производственных процессов и управления качеством производимых товаров/услуг.

В каждой компании своя степень формализации процессов.

В некоторых компаниях процессы не формализованы и работают «по наитию», а в некоторых формализованы и разработаны жесткие регламенты с выделением этапов работы, должностных обязанностей и зон ответственности.

Все зависит от размера компании, объема работы и необходимой степени контроля.

Для достижения успеха компании, быстрой адаптации к изменяющемуся рынку, обеспечению качества работы и скорости предоставления услуг необходимо контролировать деятельность компании, как в оперативной, так и в долгосрочной перспективе.

Любому руководителю компании и уж тем более собственнику бизнеса необходимо понимать результативность деятельности компании и ее сотрудников. При этом нельзя забывать, что помимо повседневных «текущих» задач, также необходимо выполнять задачи направленные на достижение стратегических целей компании.

Стратегические цели компании могут быть описаны как в укрупненном виде, так и проработаны детально. В любом случае, любые цели должны быть измеримы и реализуемы.

Для реализации и отслеживания финансовых и не финансовых показателей достижения стратегических целей обычно используют систему сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC), которая в свою очередь использует набор показателей KPI для измерения результатов деятельности и степени достижения поставленных целей.
KPI. Общее описание

Согласно стандарту системы менеджмента качества (ISO 9000:2008. Quality management systems. Fundamentals and vocabulary):

KPI (Key performance indicators) – это ключевые показатели эффективности и результативности, при этом эффективность определяется как соотношение затраченных ресурсов и достигнутых результатов, а результативность как степень достижения запланированных результатов.

Система KPI применима в любой сфере деятельности и ориентирована на руководство компании для отслеживания эффективности и результативности деятельности.

Внедрение системы KPI в компании позволит:

  • Управлять результативностью компании в целом и контролировать достижение стратегических целей компании
  • Осуществлять оценку работы компании, подразделений, конкретных сотрудников в оперативной и долгосрочной перспективе
  • Выявить закономерности развития как бизнеса в целом, так и отдельных бизнес- процессов
  • Обеспечить мотивацию сотрудников на достижение стратегических целей компании
  • Повысить лояльность сотрудников и обеспечить эффективную систему оплаты труда
  • Повысить лояльность клиентов и удовлетворенность качеством предоставляемых товаров/услуг
  • Снизить стоимость бизнес процессов и себестоимость продуктов

Классификация показателей KPIКлючевые показатели принято разделять на запаздывающие и опережающие.


  • Запаздывающие показатели = результирующие. Используются для мониторинга результатов деятельности и достижения поставленных целей по окончании отчетного периода. Именно они задают стратегическое направление деятельности, то, чего компания хочет добиться по окончании отчетного периода.
  • Опережающие показатели = оперативные. Опережающие используются для мониторинга оперативной деятельности сотрудников для дальнейшего достижения Запаздывающих показателей, т.е. показателей по достижению поставленных целей по окончании отчетного периода.

Требования к показателям KPI

Показатели могут разрабатываться в привязке к целям организации, к целям подразделений, к бизнес-процессам, к функциям и зонам ответственности сотрудников в соответствии с их должностными инструкциями.

Для компаний работающих по различным бизнес- направлениям, по каждому бизнес- направлению разрабатывается своя группа KPI показателей. Например, таким образом можно отслеживать деятельность филиалов и соответствие их целям компании в целом.

При разработке любого показателя необходимо фиксировать ответственное лицо, отвечающее за реализацию данного показателя. Если показатель в целом по компании, ответственным лицом может быть назначен генеральный директор, который в свою очередь распишет более детальные цели и задачи для своих подчиненных сотрудников. Аналогично по целям подразделений.

Основные требования к показателям:

  • Показатели должны стимулировать работу сотрудника
  • Показатели должны быть четко определены и измеримы
  • Показатели должны быть реальны и достижимы
  • Показатели должны быть распределены в соответствии с зонами ответственности сотрудников

При разработке KPI рекомендуется использовать не более 10 ключевых показателей, что позволит исключить перегрузки руководства по планированию и отслеживанию показателей. Для мотивации сотрудников принято использовать 3-5 показателей KPI.

Процесс разработки и внедрения системы KPI

Разработка системы показателей KPI осуществляется комплексно для всей компании в целом и состоит из этапов:

  • Инициация проекта
  • Разработка методологии
  • Разработка системы KPI

Инициация проекта

Любой проект начинается с инициации: предварительного обследования, оценки целесообразности, согласования и утверждения проекта, формирования ответственных лиц и комплектования проектной команды.

Разработка методологии

Для разработки KPI необходимо разработать методологию, обеспечивающую соответствие KPI целям компании и организационной структуре.

При разработке методологии осуществляется:

  • Формализация и оптимизация организационной структуры
  • Определение перечня должностей, для которых будет использоваться система KPI
  • Определение ключевых показателей KPI, порядка их расчета и весов с учетом стратегических целей компании и утвержденной мотивационной модели
  • Определение форм отчетности
  • Формирования регламента планирования, исполнения и контроля KPI
  • Разработка, согласование и утверждение мотивационной модели для выбранных должностей с учетом KPI

Результатом этого этапа будет проработанная методология с разработанными показателями KPI и регламентирующими документами.

Разработка системы KPI

Для мониторинга и контроля деятельности компании необходимо создание единой информационной системы.

Основные этапы разработки, настройки и внедрения системы KPI:

  • Написание технического задания
  • Разработка и настройка системы
  • Тестирование системы
  • Обучение пользователей
  • Ввод системы KPI в эксплуатацию

Результатом этапа будет формирование единой системы KPI, обеспечивающей единое хранилище управленческих показателей, сбор и анализ KPI по компании.

Примеры показателей для оценки результатов работы

В зависимости от целей компании, при разработке KPI показателей используют различные подходы, но можно выделить общий принцип разработки показателей: вначале определяем бизнес цель, а потом уже формируем показатели.

Источник: http://ocnova.ru/kontrol-klyuchevyh-pokazatelej-sistema-elma-kpi/

KPI: ключевые показатели эффективности

KPI как средство контроля и мотивации

Bлaдиcлaв Bиктopович Утeнин, консультант-практик в области менеджмента и подготовки организаций к сертификации по ISO.

Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще — они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате.

Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.

KPI (кей пи ай) (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий.

Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников.

С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения (табл. 1).

Таблица 1. Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета.

Ключевые показатели эффективностиСистема измерения/расчета
Коммерческие показатели
ВыручкаПлан/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
ПрибыльПлан/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Дебиторская задолженность (ДЗ)План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)
Другие показателиПлан/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетовПлан/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентовПлан/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персоналаПлан/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентовПлан/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показателиПлан/факт

Требования к системе KPI:

  • каждый показатель должен быть четко определен;
  • показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
  • показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
  • показатель должен нести смысл;
  • показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения.

I. Система начисления заработной платы как часть системы мотивации

Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании.

Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т.е. об их мотивации.

Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.

Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей — это система начисления заработной платы (мотивационная схема), к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет:

  • обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
  • оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
  • ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
  • управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

II. Методика формирования системы оплаты труда

1. Определите перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):

Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) — Достижение цели первого уровня (план/факт). Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) — Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт).

Уровень «рядовой персонал» — Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт).

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Метод оценки персонала «360 градусов»

2. Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.

3. Определите порядок расчета показателей (табл. 2):

Таблица 2. Связь целей с ключевыми показателями эффективности

Цели по компанииВозможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения)
1

Источник: http://www.elitarium.ru/kljuchevye-pokazateli-jeffektivnosti-kpi-motivacija-personala/

Почему системы мотивации на основе KPI не работают?

KPI как средство контроля и мотивации

На определенном этапе развития компании руководителю приходит в голову мысль, что нужно что-то менять. В этот момент у руководителя всегда субъективное ощущение, что штат раздут, зарплаты завышены, работает только 20% персонала, остальные – лодыри, которых просто еще не поймали за бездельем, а бизнес не приносит ожидаемой прибыли.

Одним из выходов в этой ситуации, который находит руководитель, это поиск нового HRD, который предложит волшебное решение всех проблем, связанных с производительностью персонала.

Стандартные ожидания от нового HRD: снижение затрат на ФОТ и повышение показателей работы персонала, и как следствие, увеличение прибыли компании. Причем при найме HRD последнего даже не спросят, какое бы решение он предложил – обычно решение уже готово.

Это внедрение новой системы мотивации, а задача HRD – это решение реализовать.

В 90% случаев HRD, идя на поводу у работодателя, предполагает внедрение системы KPI, как наиболее понятной и ожидаемой системы мотивации.

По итогу, когда проект по системе мотивации заканчивается, что получает компания на выходе?

  1. ФОТ увеличился на 10-15%. Оказалось, что нельзя «попилить» текущий оклад работника на оклад пониже + премия. При установке KPI работнику необходимо что-то дать (иначе какой стимул выполнять достижения?). Дать из того, что он уже имеет (попилить оклад на оклад пониже + премия), не получается. Приходится увеличивать бюджет ФОТ и предлагать работнику «морковку», за которую он будет тянуться к высотам KPI.
  2. Пришлось нанять дополнительный персонал или нагрузить за доплату текущий персонал, так как все KPI требуют регулярного мониторинга, расчетов, процедуры утверждения…
  3. ФОТ увеличился, а показатели производительности труда – нет. Либо увеличились, но незначительно.
  4. Компания не стала больше зарабатывать, зато стала больше тратить, на увеличенный ФОТ и доплату персоналу за обработку KPI.

Почему так происходит?

Когда сотрудник приходит устраиваться на работу, он готов продать свои навыки за определенную, гарантированную, сумму дохода. Самое частое, что вы можете услышать от сотрудников российского бизнеса в части оплаты труда, это фразу: «Я в премии не верю». И согласитесь, довольно обоснованное замечание.

«Кидалово» сотрудников на премии – это профессиональный спорт в российских компаниях. Поэтому большинство сотрудников готовы выполнять даже повышенный объем работы, но за конкретную, гарантированную, сумму оплаты (оклад).

Дело в том, что мотивация к эффективному труду не базируется на том, какую награду работник получит. Производительность труда основывается на внутренней мотивации человека, которая формируется еще в детстве.

На внутренней дисциплине, уровне эмоционального интеллекта, установках доводить дело до конца, степенью ответственности и количестве жизненных сил. Все эти качества нельзя купить за деньги. Они либо есть, либо нет.

Если вы попробуете «морковкой» мотивировать работника, у которого низкий уровень вышеуказанных качеств, то он будет только искать способ формально обойти правила, меньше работать, но при этом получить «морковку» побольше. И наоборот.

Мотивировав «морковкой» работника с высоким уровнем вышеуказанных качеств, для него «морковка» не будет стимулом для увеличения результативности труда (он и так работает на максимум в силу личностных качеств).

Для него это будет просто приятным дополнением к основному доходу (окладу).

Причем показатели обоих работников могут незначительно увеличиться. У первого за счет имитации бурной деятельности, у второго за счет небольшого перенапряжения. Но глобально производительность обоих особо не вырастет.

Причем второй начнет зарабатывать очень хорошо, ведь у него в принципе и без мотивации высокие показатели. Но теперь ему еще и доплачивают за эти показатели. В итоге показатели те же, а оплата выше.

Обычно в этот момент второму «режут» премию, он деморализуется и через некоторое время увольняется.

Обработка данных по результатам KPI – это отдельная тема. Обычно вся сложность заключается в том, что руководство компании экономит на программном обеспечении, которое может разгрузить работников, занятых на отслеживании, расчете результата показателей, обходясь функционалом Excel.

К тому же, IT-отделу неохота возиться с внедрением нового продукта, руководителям осваивать новые программы, а HRD не всегда готов предложить конкретный продукт. В итоге производительность труда не выросла, прибыль не увеличилась, а руководители разругались из-за подсчета премий подразделений друг друга.

Сплошное яблоко раздора.

Возможно, для многих будет удивлением, но за весь свой опыт работы я практически не встречала работников, которые бы откровенно ленились и ничего не делали бы на своем рабочем месте.

Избегать работы – это трудозатратно и скучно.

Настоящие лентяи обычно либо не работают вообще, сидя на обеспечении у родственников или государства, либо долго в компании не задерживаются (пару месяцев на имитацию деятельности).

В массе своей работники готовы к труду. Причем к довольно большому объему труда. И если работник ничего не делает, обычно на это есть причины. Они могут быть разного характера: задача не поставлена, не выполнима, непонятна, работник деморализован чем-то… Но лень – редкое явление.

На внутреннюю мотивацию работника повлиять невозможно. Но работодатель может создать условия для повышения как внутренней, так и внешней мотивации персонала, которые основываются на четырех «слонах».

1. Ресурсы

Для реализации любой задачи необходимы ресурсы. К ресурсам относится широкий спектр возможностей, начиная от наличия необходимого количества канцтоваров, до сырья, финансовых средств, рабочей силы и т.д.

Очень печально наблюдать картину, когда работник не может выполнить поставленную задачу из-за отсутствия ресурса для ее выполнения.

К примеру, работник не может подписать договор с клиентом, потому что в офисе кончилась бумага, потом он не может отправить документ курьером, потому что такого рабочего ресурса нет в компании и вообще из-за отсутствия принтера в кабинете он даже напечатать документ не сможет.

Или другой пример. Отсутствие качественного оборудования на производстве и низкосортное сырье позволяют выпускать только низкокачественную продукцию, с большим количеством брака, отходов и затрат в результате. Работник тратит массу времени на оправдание перед руководством, почему «никогда так не было, опять так получилось».

Почему это влияет на мотивацию?

Представьте, что вы решили приготовить борщ. У вас есть все, кроме мяса. Вы выкручиваетесь как можете, и готовите овощной борщ. Подаете его на стол и слышите отзывы дегустаторов: «Борщ так себе. Можно было бы приготовить и лучше».

И вы начинаете оправдываться: да у меня мяса нет! Но дегустаторов это не волнует. Борщ невкусный, а значит, тебе просто не хватило профессионализма и навыков. Вы деморализованы, и желание готовить борщ для этих дегустаторов отпадает.

Так и в работе. Если в наличии дефицит ресурсов для реализации поставленной задачи, то трудозатраты на ее реализацию будут завышены, а результат непредсказуем.

2. Прозрачные бизнес-процессы

Желательно не только прозрачные, но и понятные каждому сотруднику компании. А в идеале – система обучения/донесения до персонала о наличии того или иного бизнес-процесса.

Речь идет о буквальной последовательности действий и правил, которые необходимо выполнить для реализации поставленной задачи. Простыми словами, менеджеру по продажам должно быть понятно, как заключить договор с клиентом или как выставить счет.

И он не должен метаться по бухгалтерии в попытке узнать, у кого счет нужно подписать, с кем согласовать, и кто вообще его выставит. Решение каждой задачи должно иметь внятный алгоритм действий, который не меняется на ходу.

Так процедура согласования должна быть понятной и не должно быть ситуаций, когда работник практически выполнил ключевую задачу, а потом оказалось, он с кем-то что-то не согласовал, визу не поставил, а такую-то бумажку не приложил…

Речь не идет о махровой бюрократии или сложных процедурах, но любая последовательность действий для реализации стандартной задачи должна быть продумана и автоматизирована.

Как это влияет на мотивацию?

Когда бизнес-процессы в компании отлажены и доведены до автоматизма, работнику уже нет необходимости врубать на полную творческое мышление для решения задачи по выписке счета клиенту.

Он может выполнить простейший алгоритм автоматизированных действий и потратить силы на привлечение нового клиента.

Наличие автоматизированных бизнес-процессов экономит силы и время персонала на решение задач, тем самым повышая ощущение от высокой производительности собственного труда.

3. Бюджет

И не только бюджет, но и полномочия им распоряжаться. «Ноги» бюджета растут из тех же ресурсов. Разница только в том, что ресурсы – это когда деньги в принципе есть, но их нужно просить. А бюджет – это когда у работника номинально есть такая-то сумма, которую он может освоить сейчас, не проходя все круги ада с согласованием и обоснованием.

Связь с мотивацией?

Когда у подразделения есть утвержденный бюджет на будущий период, желательно с возможностью небольших отклонений в сумме и стаей затрат, руководитель и работники имеют возможность оперативно принимать решения. При наличии бюджета мы, во-первых, экономим время на попытку выцыганить лишнюю копейку на покупку подарка клиенту на НГ, а во-вторых, даем персоналу возможность и пространство для разумного творчества.

4. Грамотная постановка задач

Подразумевается, что работнику ставят задачу, обозначая: срок, качество и ожидаемый результат ее выполнения. И неважно, какая это задача – покупка скрепок или масштабное производство. В идеале, на каждый период должна быть пирамида задач с результатами и сроками их исполнения (план работ).

Начиная от глобальных целей компании на год, и заканчивая задачами для конечных исполнителей. Конечно, детализированно прописать каждую задачу на год нереально, да и схема будет громоздкой и неповоротливой.

Но в любом случае у каждого подразделения должны стоять понятные цели с понятными критериями в виде сроков и исчисляемого / измеряемого результата исполнения.

Вроде все знают, что «как задача поставлена, так она и выполнена», но при этом сплошь и рядом «пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю, что». Вот и получается, что 60% выполняемых задач персоналом не имеют смысла и имитируют бурную деятельность.

Связь с мотивацией

Чем лучше работник понимает, что от него хотят, тем проще ему выполнить задачу, тем самым повышая процент личной эффективности. Высокий процент личной эффективности дает чувство удовлетворения от результата работы и как следствие, является мотивирующим фактором выполнять работу дальше.

Чтобы внедрить в компании эти четыре пункта, нет необходимости нанимать дорогого HRD. Достаточно начать вести расчет ресурсов, бюджетирование и формализовать бизнес-процессы. Конечно, необходим куратор этого процесса и обычно это операционный директор или руководитель с аналогичными функциями, у которого хватит квалификации и навыков, чтобы скоординировать все подразделения.

Касательно грамотной постановки задач, то оптимальным вариантом является установка программного продукта, который будет отслеживать исполнение как долгоиграющих целей, так и выполнение оперативных задач. И проведение краткого тренинга для руководителей.

Так нужны ли вообще KPI?

Нужны обязательно. Но не ограниченные рамками системы мотивации и премирования.

  1. Грамотно разработанные и формализованные показатели позволяют по итогу периода оценить результат деятельности всей компании. Понять, какие цели достигнуты, а какие нет. Это дает возможность оценить уровень «здоровья» компании. Динамику развития. В результате уже ставить более глобальные и долгосрочные цели. Достигать более высокие показатели и развиваться.
  2. KPI позволяют сделать более прозрачной систему оплаты труда. Более производительным труд не будет, но появится прозрачность. Почему Петров, который работает больше и производительнее, получает больше Иванова, производительность которого ниже, чем у Петрова. Ведь компанию может вполне устраивать производительность Иванова, а Петров – просто уникум, который моложе и сильнее Иванова. В любом случае из-за разной производительности оплата труда пропорциональна результату, а значит прозрачней, объективней и честнее. Также KPI хорошо внедрять на том этапе, когда в компании приходит понимание, что уровень дохода персонала отстает от рынка и необходимо увеличить доход. Но чтобы не ограничиваться банальным подъемом окладов, которые сложно завязать на производительность, хорошо установить премиальную часть на основе KPI. Главное, чтобы она была не слишком сложной и не требовала найма дополнительного штата специалистов для обработки и расчета показателей.
  3. Наличие KPI позволяет персоналу оценивать и влиять на результат своего труда. Если у каждого работника установлена прозрачная система KPI, то у него есть возможность самостоятельно оценить свою эффективность. Своими словами, работник понимает, что, зачем и с каким результатом он делает в компании.
  4. На основе работающей системы KPI эффективно проводить оценку персонала. Эффективность работника можно оценить в разрезе нескольких периодов, и тем самым, сделать вывод о его регулярной или нерегулярной эффективности.

Система KPI является очень важным и эффективным инструментом ведения бизнеса, но зачастую применяемая не по назначению. Ожидания от внедрения KPI, зачастую, противоречат результату, который система приносит заказчику. И результат этот хоть и не бесполезный, но не тот, которого ждет заказчик. Потому зачастую заказчик остается недоволен внедрением.

freepik.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1989150-pochemu-sistemy-motivatsii-na-osnove-kpi-ne-rabotaut

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.