Наставничество в организации: эффективность и ошибки

Наставничество новых сотрудников как метод обучения персонала

Наставничество в организации: эффективность и ошибки

— Организация бизнеса — Кадры — Наставничество новых сотрудников

Одним из эффективных методов адаптации персонала на рабочем месте является наставничество новых сотрудников.

Наставничество – это процесс обучения и вовлечения новых работников в деятельность предприятия при помощи одного из опытных специалистов в данной сфере деятельности, профессии или должности.

При этом наставничество в компании может иметь как определенные плюсы, так и недостатки, а способы его организации, равно как и количество трактовок достаточно разнообразно и поэтому с ними будет полезно ознакомиться каждому работодателю или кадровому специалисту.

Наставничество – что это такое

В современной трудовой сфере наставничество – это в первую очередь система обучения новых работников полноценному исполнению трудового процесса. При этом данный метод обучения предполагает наличие определенных, свойственных только для него, особенностей.

Наставничество в компании среди других способов обучения работников в своих корнях имеет наибольшую историю – подобные методы обучения были единственными в течение многих тысячелетий развития человеческой культуры и экономики.

Но и сейчас методы наставничества остаются актуальными, хоть и не единственными в вопросах адаптации персонала – более подробно о том, как проводится процедура адаптации можно прочитать в отдельной статье.

Часто наставничество совмещается со стажировкой на работе и данные способы обучения и введения сотрудников в курс дела имеют определенные общие черты в большинстве ситуаций. Однако сами по себе стажировка и наставничество являются различными методиками адаптации работников.

Само по себе наставничество предполагает наличие и участие в данном процессе как минимум двух человек – нового сотрудника и его непосредственного наставника.

Для оптимизации наставничества, у одного наставника может быть несколько подопечных работников, однако эффективность такого метода обучения напрямую зависит от их количества, и является наиболее высокой при наличии у каждого нового работника отдельного наставника.

Во многом синонимичными понятиями с наставничеством считаются менторство и тьюторство. Однако в данных терминах имеются некоторые небольшие принципиальные отличия.

Наставник в первую очередь обеспечивает практическое обучение деятельности на работе для реализации уже имеющихся теоретических знаний соискателя. Менторство же предполагает полный процесс обучения – начиная от изложения теории и заканчивая её практическим применением.

Тьюторство же не подразумевает непосредственного обучения, а лишь поддержку в самообучении сотрудника и консультационную поддержку.

Непосредственно трудовое законодательство никак не регламентирует институт наставничества и подобную модель обучения, оставляя решение о возможности её применения непосредственно за самими работодателями.

Соответственно, работодателям необходимо составить соответствующие нормативные акты предприятия, которые регулировали бы наставничество как процесс обучения сотрудников и обеспечивали бы ему надлежащее правовое обоснование.

Модель наставничества в компании – общие принципы

Проще всего продемонстрировать особенности наставничества как модели обучения сотрудников на следующем примере с использованием принципа «Расскажи – покажи – сделай». Осуществляется данное обучение в три соответствующих этапа:

  1. Расскажи. На данном этапе наставник выясняет уровень знаний сотрудника и его понимание отдельного рабочего процесса. При этом наставник рассказывает об особенностях процесса в рамках предприятия и осуществляет заполнение пробелов в теоретических знаниях работника.
  2. Покажи. Наставник осуществляет практическую демонстрацию необходимого исполнения рабочего процесса, а также обеспечивает донесение до ведома сотрудника полного необходимого алгоритма действий для выполнения требуемой трудовой функции.
  3. Сделай. На данном этапе работник, пользуясь полученными практическими знаниями, под контролем наставника пытается сам выполнить свою трудовую задачу. Наставник, в свою очередь, обеспечивает контроль действий сотрудника, их корректировку и рассматривает возможные ошибки, равно как и дает оценку результату.

Вышеозначенные шаги являются лишь основной схемой – на практике процесс применения наставничества на предприятии требует куда более глубокого подхода и проработки каждого из этапов.

При этом следует помнить, что последовательное обучение отдельным рабочим процессам, особенно в рамках наставничества, является куда более эффективным, чем одновременное обучение всему спектру обязанностей сотрудника.

Соответственно, предусмотрительным будет составление плана наставничества и обучения новых сотрудников – данный план может как регламентироваться локальными нормативными актами, так и оставаться в полной мере на решение самих наставников.

Преимущества и недостатки наставничества как методы обучения

Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:

  • Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
  • Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
  • Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
  • Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
  • Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
  • Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
  • Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
  • Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
  • Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.

Но несмотря на большое количество преимуществ, у наставничества новых сотрудников имеются и определенные недостатки, что ограничивает сферу применения подобного метода обучения во многих ситуациях. Так, к минусам наставничества на предприятии можно отнести следующие характерные черты подобного механизма:

  • Субъективность. При организации наставничества в компании, оценка новых работников и эффективность применения обучения во многом зависит от личных качеств и личного отношения самих наставников к новым работникам и самому наставничеству в целом. Поэтому существуют определенные риски отсутствия объективного восприятия.
  • Высокая нагрузка на наставников. Если выбранные в качестве наставников работники все свое рабочее время исполняют свои основные обязанности, у них может не хватать времени на наставничество. Либо же, само наставничество будет сказываться на эффективности их труда, что в итоге может привести к определенным экономическим издержкам.
  • Низкая эффективность в отдельных сферах деятельности. Наставничество, в первую очередь, является эффективным методом обучения для квалифицированных специалистов основного рабочего состава. В отношении руководителей или низкоквалифицированных сотрудников, равно как и представителей творческих профессий, наставничество не является эффективным методом обучения.

Как внедрить наставничество в компании – полезные рекомендации

Процедура внедрения наставничества на предприятии требует от работодателя хоть и не слишком большого количества действий, но все же определенного внимания к отдельным аспектам подобной системы обучения. Так, в первую очередь необходимо зафиксировать данную систему в локальных нормативных актах.

Примером такового акта может служить положение о наставничестве, адаптации новых сотрудников или обучении персонала, где будет рассмотрен порядок применения данной системы, основные права и обязанности наставников и обучающихся работников и иные нюансы, обеспечивающие правовую базу обучения в рамках организации.

Особое внимание работодателю следует уделить подбору наставников. Так, наставник должен одновременно соответствовать всем нижеизложенным критериям:

  • Профессионализм. Наставник должен обладать исчерпывающими знаниями и опытом работы в своей сфере деятельности. Неопытный сотрудник, который сам до конца не знает всех особенностей и нюансов своей должности в рамках предприятия не может быть эффективным наставником.
  • Личная заинтересованность. Наставник должен быть заинтересован в своей деятельности, иначе любая эффективность подобной системы обучения будет минимальной. Эффективным методом мотивации персонала в данном случае будет предоставление определенных доплат и премий за наставничество.
  • Авторитет. Наставник должен обладать определенным авторитетом как у коллег, так и у непосредственного подчиненного и руководства. При его отсутствии эффективность обучения может быть значительно снижена.
  • Навыки обучения. Далеко не каждый профессионал и авторитетный специалист обладает необходимыми навыками передачи знаний другим сотрудникам. Поэтому наставником должен быть работник, также хорошо отличающийся педагогическими способностями – однако наличия соответствующего образования в данном случае не требуется.

Система наставничества требует не только эффективного контроля новых сотрудников со стороны самих наставников. Для нивелирования возможных негативных факторов применения данной системы, в особенности – рисков субъективного восприятия, необходимо проводить регулярную проверку деятельности наставников.

Фактически, реализация наставничества может проводиться как в рамках всего предприятия, так и отдельных структурных подразделений. В небольших компаниях роль наставника может выполнять сам работодатель – особенно актуальным такой подход является для индивидуальных предпринимателей.

Применение наставничества в крупных компаниях часто может вызвать определенные затруднения, если оно не регламентировано должным образом. Другим методом организации наставничества может быть привлечение сторонних специалистов из кадровых компаний методом аутсорсинга или иного договора. (35 голос.

, 4,40 из 5)
Загрузка…

Источник: https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/nastavnichestvo-novyh-sotrudnikov.html

Типичные ошибки, допускаемые при организация системы наставничества | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Наставничество в организации: эффективность и ошибки

Узнайте, какие преимущества дает современному работодателю организация системы наставничества, как организовать систему наставничества в 2016 году, а также какие ошибки при организации системы наставничества допускаются чаще всего.

В материале рассмотрены вопросы:

  • Зачем работодателю необходима организация системы наставничества в 2016 году;
  • Как организовать систему наставничества;
  • Какие цели нужно поставить при организации системы наставничества;
  • Каковы ошибки при организации системы наставничества.

Одной из основных задач в области управления персоналом считается обучение и профессиональное развитие сотрудников.

Целенаправленно адаптируя и обучая персонал непосредственно на производстве и за его пределами, можно добиться хороших результатов: чем внимательнее работодатель относится к работникам, чем старательнее создает для них так называемые «ситуации успеха», тем заметнее их профессиональные достижения.

Зачем работодателю необходима организация системы наставничества в 2016 году

Наставничество считается одним из наиболее испытанных, универсальных и доступных методов обучения сотрудников без отрыва от производства. Это способ передачи знаний, установок, ценностей и навыков от более опытного сотрудника новичку. Наставничество необходимо, если:

  • Организация испытывает заметный недостаток квалифицированного персонала среднего возраста;
  • Качество среднего и высшего профессионального образования, получаемого выпускниками учебных заведений, не соответствует реальным потребностям бизнеса;
  • Используемые компанией HR-системы лишены смысла без применения наставничества (например, система обучения и развития молодых специалистов);
  • Запланирован приток значительного количества новичков (расширение штата компании, открытие филиалов);
  • Резко падает качество производимой продукции, ухудшаются количественные показатели, возрастает травматизм на производстве.

Наставничество предполагает акцент на практическую составляющую процесса обучения. По сути, это комплекс мероприятий с участием наставника, направленных на развитие прикладных профессиональных компетенций новичка. Организация системы наставничества в 2016 году позволит работодателю:

  • Эффективно обучать персонал в условиях интенсивного роста производства;
  • Создать резерв специалистов и руководителей среднего звена;
  • В доступной форме передать молодым специалистам корпоративные ценности и культуру;
  • Подготовить неопытных работников к непредвиденным ситуациям на производстве, предупредить возникновение ситуаций, потенциально способных привести к авариям и травмам.

Наставничество — гибкий и экономически эффективный метод подготовки сотрудников, одинаково успешно используемый и в условиях крупных предприятий, и в небольших коллективах. В сферах деятельности, характеризующихся высокой степенью профессионального риска, без наставничества не обойтись.

Узнайте, как оформить наставничество в организации.

Как организовать систему наставничества

Возникает закономерный вопрос: как организовать систему наставничества «с нуля»? Нужна ли наставникам специальная подготовка, и если да, то какая? Как правильно выбирать наставников? Правильные ответы кроются в сути самого понятия наставничества. Поскольку наставник — это человек, который должен передать значительное количество информации и практических знаний своему подопечному, процесс обучения может растягиваться на месяцы, а иногда — на годы.

Все это время наставник, который, как правило, не относится к руководящему составу, должен сохранять свой авторитет в глазах новичка.

Хороший наставник не только знает правильные ответы на вопросы, которые задает менее опытный коллега, но еще и умеет доступно их сформулировать, всегда выбирая наиболее удобный и рациональный формат общения.

Поэтому организация системы наставничества, безусловно, должна начинаться с подготовки наставников и планирования обучающих мероприятий.

Нужно понять, каким категориям сотрудников в работе нужен наставник, и на каких именно этапах выполнения профессиональных обязанностей его помощь особенно важна. Первичный отбор кандидатов можно проводить, руководствуясь наличием у потенциального наставника следующих качеств:

  • Профессиональной компетентности (наставник всегда должен знать и уметь больше, чем ученик);
  • Определенного стажа работы в организации (желательно не менее года);
  • Исполнительской дисциплины;
  • Авторитета;
  • Склонности к преподаванию;
  • Хороших коммуникативных способностей;
  • Личного желания заниматься обучением новичков;
  • Организованности и собранности;
  • Эмоциональной уравновешенности;
  • Позитивного настроя.

Выберите подходящий конкретно вашей компании формат обучения наставников, а также определите, каким будет вознаграждение за наставничество.

Наилучший эффект обеспечивается сочетанием материальных и нематериальных стимулов, когда наставник получает денежное вознаграждение за свой труд и наряду с этим становится частью корпоративной культуры, в рамках которой наставничество воспринимается не как обременительная повинность, а как почетная миссия.

Эксперт разъясняет и советует: как быть, если опытные сотрудники не хотят обучать молодых.

Цели, которые нужно поставить при организации системы наставничества

Основные цели, которые нужно поставить при организации системы наставничества, в 2016 году сводятся к следующим моментам:

  • необходимости внедрения объективных критериев оценки качества обучения и работы наставников;
  • интеграции системы наставничества в общую систему управления персоналом, используемую работодателем;
  • разработке форм отчетности о работе наставников;
  • выбору наиболее актуальных, действенных и выгодных предприятию методик работы с новичками;
  • утверждению пакета нормативных документов, регламентирующих порядок внедрения и применения системы наставничества.

Перед тем, как наставники приступят к выполнению своих новых обязанностей, следует убедиться, что у них сформировались базовые педагогические навыки, положительное отношение к наставничеству и желание добросовестно передавать знания и опыт молодым специалистам.

Как оформить «Положение о наставничестве», читайте в электронном журнале «Директор по персоналу».

Ошибки при организации системы наставничества

Наиболее часто допускаемые работодателями ошибки при организации системы наставничества в 2016 году носят преимущественно методический характер.

Причиной дальнейших проблем нередко становится неправильный подход к формированию пула кандидатов в наставники и нежелание мотивировать опытных сотрудников к педагогической работе.

Нельзя заставлять сотрудников в добровольно-принудительном порядке становиться наставниками; также противопоказано сводить работу со стажерами к набору формальных процедур — эффект от такого наставничества будет минимальным.

Кроме того, не стоит экономить время и средства на подготовке наставников: обучение «на скорую руку» обходится организации дешево, но на хороший результат в такой ситуации рассчитывать не стоит.

Важно не выпускать процесс наставничества из-под контроля и с особым вниманием относиться к проблемам наставников, чтобы предупредить их профессиональное и эмоциональное выгорание.

Наличие четкого плана, регламента и закрепленных на уровне локальной документации стандартов наставничества, напротив, поможет «держать руку на пульсе» и своевременно решать проблемы, связанные с обучением и адаптацией новичков.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66156-qqq-16-m7-11-07-2016-organizatsiya-sistemy-nastavnichestva

Почему наставничество в компаниях не работает

Наставничество в организации: эффективность и ошибки

Наставничество. Чудесное слово и великолепный способ обучения на рабочем месте – эффективный и недорогой. Человек, который знает и умеет, обучает того, кто не знает или не умеет.

Как было бы хорошо, если бы процесс наставничества не ограничивался только начинающими сотрудниками, но был бы распространен в компании повсеместно.

Ведь люди разные: кто-то более способен к работе с компьютером, другой лучше взаимодействует с людьми, кто-то на дружеской ноге с цифрами. Разные способности, разные таланты.

Так почему бы не свести вместе того, кто умеет, с тем, кто хочет научиться, а того, кто быстро схватывает – с тем, кто пока не понял. Пусть поработают вместе, объяснят один другому – и у нас не будет проблем с невыполнением, с непониманием, с низкой квалификацией и даже с мотивацией. Ведь высокий профессионализм обладает самомотивацией.

Но нет, трудно найти компанию, в которой сотрудники делились бы своими знаниями и опытом с коллегами. Обычные объяснения: нет времени (большая загрузка), нет желания (а зачем?).

Руководители чаще всего объясняют сложности с организацией системы наставничества желанием сотрудника оставаться незаменимым, чтобы манипулировать руководителем; боязнью того, что могут легко уволить или понизить в оплате труда, если появится более способный «ученик»; нежеланием в принципе тратить время и силы на другого, передавая тому собственные, с трудом наработанные компетенции.

Руководители вообще любят многое объяснять личными качествами людей. Так проще: не надо разбираться. Показательна первая, пусть и шутливая, реакция слушателей на кейсы, которые мы разбираем на семинарах: «уволить всех». Только где вы других возьмете, если система управления воспроизводит стереотипное отношение к работе, коллегам, руководству? Первична все-таки система.

Без чего наставничество невозможно

Наставничество – часть развивающей среды, создание которой реально только в экологичных компаниях, где сотрудники участвуют в принятии решений, имеют полномочия по влиянию на результат и существует система защиты персонала от недружественного менеджмента. А большинство российских компаний в той или иной степени токсичны, то есть «используют» персонал, хоть и называют это управлением. Вполне естественно, что сотрудники вынуждены защищаться от токсичной среды.

Чтобы сотрудники делились своими знаниями и наработками, должен быть смысл это делать. Как известно, мотивация – это смысл. Если сотрудник видит личный смысл в деятельности, он это делает, не видит – не делает или делает из-под палки. Какой личный смысл в передаче знаний? Прежде всего в собственном развитии и признании.

Соответственно, наставничество в широком смысле будет работать в компаниях, где есть хорошо выстроенные карьерные лестницы, предполагающие понятно описанные требования, прозрачные критерии и процедуры карьерного продвижения, привязку оплаты труда к уровню развития компетенций.

Если сотрудник видит перспективы для собственного роста в компании, он заинтересован обучать, чтобы передать полномочия коллеге и самому развиваться дальше. Другие мотиваторы – признание коллег, система льгот и привилегий сотрудникам, которые имеют собственную «школу».

Для молодежи хорошо работает система геймификации, когда на наставничестве можно заработать баллы, чтобы их использовать в свое удовольствие.

И, наконец, многое зависит от самих людей. В экологичную компанию должен быть очень жесткий отбор. Не по профессиональным компетенциям, а по ценностям, прежде всего. Это как раз та ситуация, когда «правильный человек» – это профессия.

Увы, так сложилось. Сильных профессионалов гораздо больше, чем «правильных людей». Токсичные среды обламывают сотрудников, искажают картину мира, делают допустимыми манипуляции и шантаж. С обеих сторон и у взрослых людей это уже не лечится.

Малый вопрос о наставничестве вытекает из большого вопроса о ценностном предложении, которое несет компания и ее руководители сотрудникам и, через них, рынку.

Ценности, которые не работают

Пример: компания по переработке мясопродуктов сталкивается с низкой мотивацией рядового персонала при обычной конвейерной организации труда.

Стремление работника спустя рукава отработать положенное время с минимизацией усилий не исправляет система премирования/штрафов за выполнение планов, качество или нарушения.

Текучесть высокая, само собой нет никакой заинтересованности в обучении новичков, несмотря на дополнительные выплаты за наставничество: деньги берут с удовольствием, но общий настрой – сами должны научиться. Поэтому наставничество выливается в примитивный инструктаж.

Рассмотрим несколько упрощенно ценностное предложение, отличающее эту компанию:

  • Смысл деятельности: выполнение операций согласно стандартам/регламентам, которые разработаны другими специалистами, то есть послушание и исполнительность. Такая работа не имеет личностного смысла, единственная причина приходить на работу: заработок.
  • Полномочия: отсутствуют. Работник не имеет права менять порядок операций или способ выполнения.
  • Понимание всего бизнес процесса: отсутствует.
  • Клиент: отсутствует. Замещение клиента руководством. Происходит смешение ролей и обычное последствие: работа на отношения с руководителем, а не на задачу.
  • Роль руководителя: контроль и наказания за нарушения.

Обычная, средней токсичности рабочая среда. Есть ли хоть одна причина у рабочих тратить свое время, энергию, мысли на работу и обучение коллеги? Есть: заработок. Однако намного больше все равно не заработаешь.

Поэтому возникает мотивация на минимизацию усилий: деньги получить при незначительных личных затратах. Это нормальная человеческая реакция.

В такой среде добиться высокого качества любого вида работы можно только серьезными вложениями во внешний контроль всех аспектов деятельности.

Как изменить ценностное предложение?

Ситуацию следует изменить по всем пунктам, приняв восемь решений:

  1. Для придания деятельности смысла, прежде всего, вводим в игру клиента – в данном случае бригаду на соседнем участке, которая объемами и заработком очень зависит от качества работы на нашем участке.
  2. Наличие клиента помогает решить несколько вопросов, прежде всего ввести в практику горизонтальную приемку продукта по критериям, важным для бригады. У понятия «качество» появляется смысл, и появляется конкретный коллега (бригадир, рабочий), который твою работу принимает. Не начальник (он в токсичных средах всегда «не-наш», поэтому его можно обманывать, или им нужно манипулировать), а коллега, такой же, как ты, с которым надо сотрудничать.
  3. Передаем полномочия. Через горизонтальный менеджмент – право работникам бригад самостоятельно решать больший круг вопросов без привлечения руководителей. А также передаем полномочия по влиянию на весь процесс выполнения работы внутрь бригады, то есть право менять стандарты и регламенты при необходимости и право отклоняться от них ради обеспечения результата, нужного клиенту.
  4. Поскольку результат, нужный клиенту, обеспечивает группа работников, вводим понятие «бригада» или «команда», которая работает на единый, нужный клиенту результат.
  5. Обучаем всю бригаду всему производственному циклу.
  6. Поскольку очевидно, что на первых порах будут возникать конфликты из-за неумения договариваться, обучаем работников техникам управления конфликтами и принятия решений в условиях разницы в интересах.
  7. Даем право самой бригаде решать, кого брать в команду, кого – нет.
  8. Меняем роль руководителя: первичными становятся функции целеполагания, информирования, обратной связи и развития бригад, а вторичными – контроль и корректирующие действия.

То есть добавляем немного экологии в производственную среду. И начинаются чудеса. Поскольку бригада понимает, что она делает, зачем и для кого, повышается личная ответственность за результаты работы. Поскольку есть полномочия по влиянию на результат, повышается личная ответственность за результаты.

Поскольку ответственность работник несет перед бригадой, повышается личная ответственность за результат. И так далее. Поскольку повышается личная ответственность, уже имеет значение, с кем работать, и что умеет твой коллега.

Начинает распространяться и наставничество новичков, и взаимное обучение с целью взаимозаменяемости, чтобы минимизировать простои и потери.

Просто? Очень сложно. Прежде всего потому, что это требует изменения системы ценностей самих руководителей.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987421-pochemu-nastavnichestvo-v-kompaniyah-ne-rabotaet

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.