Тип корпоративной культуры: как выбрать подходящий для своей организации?

Содержание

Формирование корпоративной культуры в организации

Тип корпоративной культуры: как выбрать подходящий для своей организации?

Сегодня достаточно часто можно слышать такой новый термин как корпоративная культура и в российском бизнесе пока еще редко распространенный. Но многие понимают его совершенно неверно, полагая, что культура в компании, это необходимость приходить на работу к определенному часу, носить определенную одежду и совместно отмечать праздники.

По сути она предполагает свод основных положений в компании с набором социальных норм и ценностей, которые разделяют большинство работников.

Корпоративная культура это сложнейшая совокупность различных систем поведения, касающихся как персонала, так и руководителей.

В некотором смысле она играет роль кнута и пряника, мотивируя сотрудников к соблюдению принятых правил, и, одновременно, давая уверенность в будущем и возможность продвижения по карьерной лестнице.

Носителями корпоративной культуры в компании являются абсолютно все – от простой уборщицы, до генерального директора.

У любого взрослого человека складывается своя модель поведения и восприятия окружающего мира, изменить которые практически невозможно. При работе в коллективе с другими сотрудниками это различное мировосприятие неизбежно приводит к спорам и конфликтам, которые резко снижают эффективность работы компании.

Поэтому, в тех компаниях, где нет сформированной корпоративной культуры, нет и налаженного командного труда.

Офис компании, без преувеличения, должен стать для сотрудников вторым, а, для многих, и первым, домом, в котором действуют свои правила и существуют определенные цели. Соответственно, и взаимоотношения между членами коллектива должны быть такими, чтобы они понимали друг друга без слов, а вероятность возникновения конфликтов была сведена к минимуму.

Корпоративная культура это целая модель поведения и взаимоотношений, которая не сводится к простому уставу или своду правил. Она не может быть универсальной и должна учитывать специфику деятельности компании, состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов.

В любом коллективе неизбежно происходит формирование взаимоотношений и правил, появляются свои лидеры и те, на ком, как говорят, «можно ездить». Если этот процесс пущен на самотек, то его результат может быть негативным в плане эффективной работы компании.

Поэтому необходимо изначально формировать корпоративную культуру в том русле, которое выгодно руководителю. Любую проблему проще предусмотреть заранее, чем потом заниматься ее разрешением.

 

Итак, подытожим и определим, из чего состоит корпоративная культура:

  • Символика, идеология, ценности, цели, девиз, ритуалы компании;
  • социальных норм поведения в компании;
  • системы коммуникаций в компании;
  • положения каждого человека в компании.
  • утвержденной системы лидерства;
  • стилей решения конфликтных ситуаций;

Основные принципы формирования корпоративной культуры:

Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.
 

Неэффективные меры формирования корпоративной культуры:

  1. Административное насаждение правил и норм.  Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры.

  2. Назначение ответственных за создание КК. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами.

    При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом.

  3. Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов.

    Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.

Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации

  1. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
  2. Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.

  3. Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников.
  4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом.

  5. Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность.
  6. Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации.
  7. Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе.

  8. Мероприятия по тимбилдингу.
  9. Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации.
  10. ролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств.

Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний.

При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно сложная работа, однако результат полностью оправдывает подобные действия.

Источник: http://hr-elearning.ru/korporativnaya-kultura-organizacii/

Корпоративная культура: типы, элементы, функции, примеры формирования

Тип корпоративной культуры: как выбрать подходящий для своей организации?

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом.

Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда.

Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации,  формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива.

Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники.

В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

  • видение развития компании — направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
  • ценности — что является наиболее важным для компании;
  • традиции (история) — сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
  • нормы поведения — этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
  • корпоративный стиль — внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
  • взаимоотношения — правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
  • вера и единство команды ради достижения определенных целей;
  • политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
  • люди — сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

  1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
  2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
  3. Вовлекающая.

    Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.

  4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
  5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
  6. Управленческая.

    Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.

  7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция — маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке.

Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры — это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний — ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый — основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта — наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности — надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная — подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща — собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности — командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология — только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность — преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

ценность компании — это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности — репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели — достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности — результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

  • быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
  • были поглощены другими организациями;
  • сменили основной вид рыночной деятельности;
  • переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos — интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании — доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник — работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

  1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
  2. Правильные люди — правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
  3. Счастливый сотрудник — счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится — фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент — это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное — делай так, чтобы клиент остался доволен.
  4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
  5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
  6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
  7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
  8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos — делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики — эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Источник: http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/

Как оценить корпоративную культуру компании: два базовых подхода

Тип корпоративной культуры: как выбрать подходящий для своей организации?

Народы, объясняя свои национальные неудачи, часто ссылаются на скверный менталитет. А компании, потерпев фиаско на рынке, – на плохую культуру. С национальным масштабом сложнее, а вот для каждой отдельно взятой организации есть хорошая новость: культуру можно измерять, а значит, ею реально управлять.

На первый взгляд, корпоративная культура – это нечто, незримо пронизывающее организацию и исподтишка влияющее на всю ее деятельность, аморфное и относительное. Это верно наполовину.

Корпоративная культура действительно оказывает сильнейшее влияние на компанию – ее результативность, эффективность работы сотрудников, их способность принимать изменения, генерировать идеи, справляться со сложностями, демонстрировать искреннюю лояльность и вовлеченность.

При этом доказано, что корпоративную культуру можно оценивать, и делать это следует регулярно (в зависимости от потребностей – например, раз в два года). Причем результатом оценки могут быть конкретные цифры. Для этого даже разработаны специальные методологии, например – Камерона-Куинна.

Конечно, хороших или плохих культур не существует – но есть такие, которые подходят конкретному бизнесу на определенном этапе его развития и помогают ему достигать стратегических целей, и такие, которые сводят все усилия на нет. При этом каждая культура уникальна: пытаться «срисовать» ее у кого-то – пусть даже очень успешного – все равно, что носить одежду с чужого плеча.

Разобраться с ключевыми понятиями корпоративной культуры и особенностями ее диагностики нам поможет эксперт – Николай Осейко, управляющий партнер компании HR Center.

Профессиональный подход

Итак, мы попросили нашего эксперта отметить ключевые характеристики и понятия корпоративной культуры – то, что необходимо знать всем, кто интересуется данной темой.

1. У корпоративной культуры – несколько десятков определений. Например, согласно с Хиггинсом-МакАллистером, это набор разделяемых ценностей, норм и практик, отличающий одну организацию от другой.

2. Классификаций также множество, среди них и популярная типология Камерона-Куинна, которая основана на концепции конкурирующих ценностей. Согласно ей, есть четыре типа культуры: семейная, инновационная, иерархическая и рыночная. Упрощенно их можно описать так:

Семейная, или клановая, корпоративная культура. Строится на заботе о людях и клиентах, гибкости в принятии решений, лояльности, традициях, сплоченности.

Инновационная, или предпринимательская, культура. Ставит во главу угла внешние позиции на рынке, гибкость, индивидуальный подход к людям, динамичность, креативность, новаторство.

Рыночная культура. Ключевые понятия для компании с такой культурой – позиции на рынке, стабильность, контроль, результативность, целеустремленность.

Иерархическая, или бюрократическая, культура. В таких компаниях заботятся, прежде всего, о стабильности, контроле, рациональности, организованности.

3. Для конкретной компании (или целой отрасли) с точки зрения эффективности бизнеса может быть оптимален определенный вид культуры.

4. Корпоративную культуру можно и нужно измерять. Причем характеризовать конкретную культуру должны не обтекаемые формулировки, а понятные управленцам числовые значения. Только так возможно объективно оценить ситуацию и понять, необходимо ли что-то менять, совершенствовать. В частности, для таких целей используется стандартный опросник OCAI Камерона-Куинна.

5. Чтобы быть практически применимыми, результаты диагностики культуры должны включать следующую информацию:

  • К какому типу она относится (например, по Камерону-Куинну – семейная с элементами инновационной или иерархическая с элементами рыночной и т. п.).
  • Индекс инновационности культуры применим, прежде всего, для компаний, работающих в новаторских областях экономики. Так, при полностью инновационной культуре он равняется 100 %, а при полностью иерархической – 0.
  • Индекс результативности при полностью рыночном типе культуры равен 100 %, и 0 – при полностью семейном.
  • Индекс силы корпоративной культуры показывает, насколько она разделяема всеми сотрудниками.
  • Диагностика по Камерону-Куинну позволяет определить не только текущую, но и предпочитаемую сотрудниками корпоративную культуру: это незаменимая информация для планирования и проведения изменений в компании.
  • Показатель «Культурный разрыв» оценивает меру дискомфорта, которую сотрудники испытывают в сложившейся в организации культуре. Проще говоря, это разница между тем, как есть, и тем, как работники хотели бы, чтобы было.
  • При правильно спланированной диагностике возможно отследить результаты не только по компании в целом, но и по подразделениям (разница может быть весьма существенна).

Аматорский подход

Отметим, что некоторые нюансы культуры видны и без специального исследования. Обычно они свидетельствуют о том, что культура и климат в компании оставляют желать лучшего. И анализ причин такого положения вещей (как минимум) – крайне желателен. Стоит только поиграть в лейтенанта Коломбо, обратив внимание на детали.

Итак, что под силу сделать каждому эйчару или линейному руководителю, чтобы оценить «культурные проблемы» организации?

1. Пройтись мимо рабочих столов в офисе и посмотреть, какие плакаты и записки наклеены над ними

Речь не о специально выданных руководством красивых плакатах в стиле «Нам хлеба не надо – работу давай», а о том, что люди распечатывают сами.

Если над каждым первым столом висят «листы гнева» (которые нужно «скомкать и швырнуть в случае припадка ярости») или картинки на тему «как же надоела эта ваша работа», может быть, стоит присмотреться к отношениям в коллективе, объемам работы, и в целом – к степени эффективности работы персонала и его вовлеченности.

2. Обратить внимание на тон записок и объявлений в офисах, в столовой, в туалетах

Он может быть позитивным, конструктивным, допускать юмор, а может – агрессивным и даже угрожающим.

3. Сообщить коллективу о том, что один из сотрудников ушел на больничный, и послушать встречные вопросы

Вопросы «Что-то серьезное? Может, нужно проведать?» или «И на кого теперь повесят все его дела?» говорят сами за себя.

4. Попросить выполнить срочную работу в нерабочее время и посмотреть на выражение лиц

Конечно, если сотрудник может это сделать (например, ему не нужно бежать к врачу или забирать из садика ребенка). И если в компании не принято, чтобы люди ходили домой в лучшем случае переночевать. Иногда такая просьба воспринимается спокойно, а порой мимика настолько красноречива, что говорить о вовлеченности и культуре, ориентированной на результат, не приходится.

5. Присутствовать при объявлении о повышении в должности кого-то из отдела

Как на эту новость отреагируют люди – искренними поздравлениями или злобными зырканиями в спину?

6. Лично пригласить коллектив на корпоративную вечеринку

Легко понять, как они отнесутся к данной перспективе – как к возможности спокойно и неформально пообщаться с приятными себе людьми или очередной трудовой повинности.

7. Сообщить о предстоящем тренинге и обратить внимание на изменения в настроении

Спектр эмоций широк – от живого интереса и нетерпеливого ожидания хоть немного расширить горизонты до скуки и раздражения. Хотя и тут стоит соблюдать некоторые условия – обучение должно быть нужным, качественным, и желательно – не проходить в единственный за неделю выходной.

8. Попросить поделиться идеями о чем-либо с помощью одной из вариаций Idea Box

Если и через неделю после обращения почта, корпоративные медиа, ящик в коридоре останутся пустыми, скорее всего, инновационность не относится к сильным сторонам организации. Или люди просто не верят, что их мнение будет учтено, а, может, даже боятся, зная, что в их компании инициатива наказуема.

9. Со стороны понаблюдать за тем, как команда слушает руководителя

Будь то обычная планерка по понедельникам с линейным менеджером или подведение итогов года генеральным директором для всего штата. Не нужно быть профессиональным физиономистом, чтобы оценить реакцию людей и степень их доверия менеджменту.

10. Обратить внимание на реакцию людей, когда мимо проходит представитель высшего руководства.

Они реагируют на это спокойно или пытаются слиться со средой, чтобы стать как можно незаметнее? В некоторых компаниях топ-менеджеры спокойно обедают в общем кафетерии с остальными сотрудниками, а в некоторых – если генеральный заглянет в столовую с царским визитом – у всех присутствующих их рук выпадут вилки. 

11. Оценить, быстро ли сотрудники информируются о произошедших изменениях

Если о новом начальнике люди узнают в тот момент, когда он заходит в офис, о планерке – если повезет и кто-то вскользь упомянет об этом на перекуре, то в организации проблемы с внутренними коммуникациями, а это не идет на пользу ни одной компании, к какому бы типу культуры она ни относилась.

12. Посмотреть, как сотрудники реагируют на критику и похвалу

Возможно, негатив выслушивается привычно и отрешенно, а слыша приятные слова, люди начинают осматриваться в поисках снимающей этот розыгрыш скрытой камеры. Тогда, вероятно, у менеджеров назрела необходимость поработать над собой в плане предоставления обратной связи. Именно руководители – ключевые носители культуры в компании.

13. Заметить, приводят ли сотрудники в офис своих детей

Или пытаются держать их подальше от этого места.

14. Попросить людей порекомендовать кого-то знакомого на вакантную должность.

И прочитать то, что написано у них на лицах: попытка вспомнить подходящего кандидата или «Да я и врагу-то вас не посоветую».

15. Обратить внимание, как быстро новое имущество – будь то мебель или компьютеры – выходят из строя.

Если к вещам, купленным компанией, принято относиться по принципу «не мое – не жалко», то высокий, и даже приемлемый, уровень лояльности сотрудников крайне маловероятен.

16. Принять участие в вечеринке по случаю дня рождения кого-то из коллег.

Как появляются пожелания – сами по себе, от души, или сотрудники мучительно выдумывают хоть что-то приличествующее случаю?..

Даже при аматорском подходе можно пойти более сложным путем – провести исследование, используя разработанную своими силами или взятую из открытого доступа анкету.

Если есть ресурсы провести среди персонала грамотную коммуникацию о такой инициативе и ее целях, организовать участие достаточного количества сотрудников, интерпретировать полученные данные и составить по их итогам план изменений (если требуется). Ведь весь сыр-бор затевается ради последнего пункта.

Однако эксперты акцентируют внимание на том, что выбирать опросники следует осторожно, в том числе – если они переведены с английского, потому что часто перевод весьма некачественный, а в таком тонком деле значение имеют любые мелочи.

Использовать можно различные типологии – как описанную выше Камерона-Куинна, так и другие.

Например, модель Ханди-Харрисона (четыре типа культур – роли («Аполлон»), задачи «Афина», человека («Дионис») и власти («Зевс»); или типология Зонненфельда («Бейсбольная команда», «Клуб», «Академия», «Крепость»); Тромпенаарса («Семья», «Эйфелева башня», «Управляемая ракета», «Инкубатор) и многие другие.

Как бы там ни было, очень важно понимать следующее. Оценивают ли в компании культуру и ее соответствие потребностям бизнеса – или нет; управляют ею – или пускают развитие на самотек; определенный свод ценностей и правил в каждой организации есть.

Люди живут и работают именно по этим законам. Не следить за изменениями в корпоративной культуре – все равно, что надеяться на красоту прически, не глядя в зеркало: может, повезет, а может – и нет.

Ясно одно: все важные факторы успеха – будь то инновационные решения, оригинальные продукты, продуманные стратегии и звездные сотрудники – могут быть нивелированы на первый взгляд примитивными культурными несоответствиями.

Не стоит надеяться и на то, что придут новые сотрудники – носители другой, нужной культуры, и изменят ее. Скорее всего, они либо покинут организацию, испытав культурный шок, или просто адаптируются.

Благо, сегодня компаниям доступен широкий спектр способов влияния на организационную культуру. О том, как создать конкретный план изменений и какие инструменты для их проведения эффективны, мы расскажем в ближайшее время.

Источник: https://prohr.rabota.ua/kak-otsenit-korporativnuyu-kulturu-kompanii-dva-bazovyih-podhoda/

➤ Типы организационной культуры организации

Тип корпоративной культуры: как выбрать подходящий для своей организации?

Расскажем о типах организационных культур с практическими примерами. Поможем определить тип организационной культуры организации и дадим советы по найму персонала для вашего типа организационной культуры.

4 типа организационной культуры

Американские социологи К. Камерон и Р. Куинн предложили эффективную классификацию типов организационной культуры. Они выделили четыре типа:

  • клановый;
  • адхократический;
  • бюрократический;
  • рыночный.

Обычно в компании в различной степени представлены все четыре типа, но один из них доминирует. Дадим описание каждого типа организационной культуры, их характеристику и пример.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» помогут провести диагностику культурного кода компании. Узнайте, что именно выявлять и какие выводы делать. 

Тип 1. Клановая культура

Сотрудники компании с клановой культурой не просто коллеги, они — друзья. Всегда готовы помочь и доверяют друг другу. Сотрудничество — главная ценность организации.

Начальник для подчиненных — воспитатель или родитель. Он строгий, но заботливый. Работники очень преданы компании и ее традициям. Руководство одобряет работу в команде. 

Пример

Примером организации кланового типа в Соединенных Штатах была «People Express Airlines». В ней все сотрудники владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости. Вся рабочая сила была организованы в группы по 3-4 человека, которые комплектовались на добровольной основе. В нашей стране клановая организационная структура присуща фермерским хозяйствам.

Тип 2. Адхократическая культура

Компания с адхократической культурой динамично развивается, ищет новые ресурсы и рынки. Желание экспериментировать — вот что объединяет сотрудников такой организации. Новатор, готовый к риску — образец лидера адхократической культуры. В этой культуре нет строгой иерархии — каждый может высказаться и проявить инициативу.

Основная ценность — развитие. Основная цель — быть лидером в своей области. 

Пример из практикиПримером подобной организации считается агентство NASA. В течение первых восьми лет его существования формальная структура этого центра даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной.

Тип 3. Бюрократическая культура

Бюрократический тип — встречается в крупных организациях, например McDonalds или Ford, и во многих государственных структурах.

Сам руководитель и начальники отделов и служб компании — рационально мыслящие координаторы и организаторы. задача менеджеров — сокращать расходы, увеличивать доходы и поддерживать стабильную работу компании.

Сотрудник должен следовать формальным правилам, добиваться стабильных показателей, укладываться в срок и выполнять план. ценность — дисциплина и стабильность. 

Пример из практикиСвод правил, которые изучает каждый наемный работник ресторана быстрого питания «McDonalds»и по которым он проходит испытание, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни корпорации, включая выбор одежды и поведение на работе. Если хорошо знаешь правила, то быстро растешь по карьерной лестнице.

Читайте в материале журнала «Директор по персоналу»: как управлять сотрудниками без приказов и инструкций. Менеджмент без бюрократии: комплекс практичных инструментов 

Тип 4. Рыночная культура

Победить любой ценой — основной приоритет людей, которые составляют костяк организации с рыночной оргкультурой. Конкурентами становятся не только внешние компании, но и сами сотрудники между собой.

Кто больше продаст, заключит сделок, привлечет клиентов, соревнования не прекращаются никогда. Командная работа в таких условиях невозможна. От подчиненных руководители требуют максимальной отдачи.

Цель руководства — завоевать свою сферу рынка и победить конкурентов. Основная ценность — результат. 
ПримерГлавный управляющий «General Electric» Джек Уилч дал такую установку топ-менеджерам: если какие-то направления бизнеса GE не будут на своих рынках первыми или вторыми, то они пойдут с молотка. За время пребывания на посту главного управляющего Уилч купил и продал более трехсот направлений бизнеса.

Как определить тип организационной культуры вашей компании

Для того чтобы определить, к какому типу организационной культуры по модели Камерона-Куинна относится ваша компания, нужно пройти небольшой тест. Он приведен ниже. 

Инструкция к тесту:В анкете — шесть тематических блоков. В каждом блоке — четыре утверждения: A, B, C, D.На каждый блок у вас 10 баллов, их нужно распределить между четырьмя утверждениями по степени соответствия ситуации у вас в компании. Чем больше соответствует — тем больше баллов ставьте.Например, А,В и С получают по 3 балла, а D — 1, в сумме — 10. Выбирая утверждения, вы, по сути, уже оцениваете тип оргкультуры вашей компании. Далее вам остается посчитать баллы. Если доминирует А, в компании клановая культура, B — адхократическая, С — рыночная, D — бюрократическая.

Тест «Диагностика организационной культуры»

Скачать тест

Опрос, проведенный журналом «Директор по персоналу» среди менеджеров по персоналу и HR-директоров, показал, что в современных компаниях преобладает рыночный и бюрократический тип корпоративной культуры. Примите участие в наших еженедельных опросах. Смотрите результаты и статистику на нашем сайте.

Участвовать в опросе недели

Какие сотрудники подходят вашему типу организационной культуры

Чтобы грамотно подбирать персонал, недостаточно смотреть только на профессиональную компетентность кандидата. Даже самый крутой спец может быстро уйти, если его внутренние убеждения и мотивация не совпадают с типом организационной культуры вашей компании. Расскажем, какие сотрудники подойдут именно вам.

№1. Клановая организационная культура

Мягкие, неконфликтные люди, которые ценят стабильность, хорошо приживутся в организации с клановой организационной культурой. Такие сотрудники редко меняют место работы и развиваются в одной компании, продвигаясь по карьере. Вам нужны добросовестные, обязательные кандидаты, умеющие работать в команде. 

№2. Адхократическая организационная культура

Активные кандидаты, склонные к риску, будут хорошо приняты в адхократической культуре.

Вам нужны инициативные кандидаты с творческим мышлением. Такие люди долго не сидят на одном месте. Разноплановые проекты и задачи помогут удержать ценных сотрудников. 

№3. Рыночная организационная культура

Азартные люди, склонные к соперничеству и соревнованиям, хорошо приживаются в рыночной организационной культуре. Сам по себе кандидат может быть властным и резким, но он должен быть ориентирован на результат и нацелен на успех. 

№4. Бюрократическая организационная культура

Ценители постоянства в зарплате и кадровой политике компании — лучшие кандидаты для бюрократической организационной культуры. Они не любят перемен. Такие люди формально выполняют задачи и не задумываются, зачем их решать. В общении с коллегами и руководством ориентируются на регламент. Вам нужны исполнительные кандидаты, умеющие следовать стандартам.

Найдите среди соискателей настоящих «бюрократов» с помощью упражнения «Трехминутный тест».

Вывод

По теории Кима Камерона и Роберта Куинна, существует четыре базовых типа организационной культуры: клановая, бюрократическая, адхократическая и рыночная.

Клановая культура характера для компаний семейного типа, адхократическая — для инновационных компаний, бюрократическая — для государственных структур, а рыночная — для большинства современных торговых, сервисных и производственных компаний со стабильным уровнем дохода.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/65784-tipy-organizatsionnoy-kultury-19-m1

Тест на определение типа корпоративной культуры в организации

Тип корпоративной культуры: как выбрать подходящий для своей организации?

ТЕСТ

Ф. И. О. оцениваемого__________________________________________
Возраст (полных лет)

__________________________________________

Должность

__________________________________________

Подразделение

__________________________________________

Дата заполнения

__________________________________________

Инструкция

Выберите для каждого утверждения один из четырех вариантов продолжения, которое, с Вашей  точки зрения, является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае  затруднения, например, подходит несколько вариантов ответа, выбирайте тот вариант, который бы  Вы отметили в первую очередь.

Тестовое задание

1. Жизнь организации должна направляться:

a) сильным руководством;

b) постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации;

c) инициативой каждого отдельного сотрудника;

d) коллективной работой на основе общей идеи.

2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен:

a) обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т. д.) и пользоваться признанием у  подчиненных;

b) внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных «папой»;

c) быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества;

d) обладать властью и соответствующим положением.

3. Повседневная работа должна:

a) быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых изменений;

b) постоянно совершенствоваться;

c) зависеть от того, что скажет руководство;

d) выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя из конечной цели.

4. Желания и интересы отдельных сотрудников:

a) должны согласовываться с интересами организации через договоренности;

b) индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей;

c) должны совпадать с интересами организации;

d) должны быть подчинены интересам организации.

5. Основная задача руководства:

a) задать общую цель и разъяснить, как ее достичь;

b) четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции, положения, нормативы и с их  помощью работать с подчиненными;

c) задавать общий контекст движения и взаимодействия команды, предоставлять сотрудникам  возможности развития;

d) дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным, и спрашивать только  результат.

6. Разногласия и конфликты между сотрудниками – это:

a) угроза стабильности организации, мешают работе;

b) тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами;

c) продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во взглядах;

d) необходимость для эффективного решения проблем.

7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе:

a) деловых интересов;

b) эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к другу;

c) открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов;

d) формальных правил, принятых в организации.

8. Рабочая информация и данные:

a) это совместное знание, которое не нужно выносить вовне;

b) должны контролироваться, и доступ к ним должен быть ограниченным;

c) оцениваются и распределяются открыто;

d) это личное достояние каждого, поэтому они должны использоваться для индивидуальных  достижений.

9. Решения в организации должны приниматься на основе:

a) обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон;

b) принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании;

c) потенциальной выгоды (прибыли) и рисков;

d) нормативных документов (инструкций, регламентов и др.) и стандартов качества.

10. Предпочтительно делать что-либо:

a) ориентируясь на выгоду для себя и организации;

b) в соответствии с общими целями, задачами и исходя из традиций организации;

c) с оригинальностью и изобретательностью;

d) придерживаясь норм и инструкций.

11. Рабочая обстановка должна быть:

a) соревновательна, конкурентна и ориентирована на получение конкретного результата;

b) возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями;

c) стабильна, знакома и безопасна;

d) гармонична, комфортабельна, а также должна нравиться людям.

12. Основным принципом организации должно быть:

a) мы одна семья;

b) выживает сильнейший;

c) без порядка и сильная рать погибает;

d) нет предела совершенству.

Спасибо!

Описание

Тест определения типа корпоративной культуры позволяет оценить идеологию управления и организации социально-экономической системы, действующей в компании.

Идеология управления проявляется в миссии и целях организации. Она оказывает существенное влияние на отношение сотрудников к организации и организации к своему персоналу (условия труда, социальные гарантии и др.

), на основные принципы деятельности сотрудников и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно общества, деловых партнеров, потребителей и т. п.

, то есть на мировоззрение организации по отношению к внешней и внутренней среде.

Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками.

Основная функция организационной культуры – создание ощущения идентичности сотрудников предприятия, образ коллективного «мы», а также обеспечение гармонизации организационных и индивидуальных интересов.

Оценка типа организационной культуры позволяет понять основные принципы работы по ее совершенствованию или изменению.

Ключ к тесту

Определите по таблице преобладающий тип культуры, для этого подсчитайте, к какому типу относится наибольшее число ответов.

ВопросыООКПрОКБОКПО
1DCAB
2BADC
3ADCB
4CBDA
5ADBС
6BCAD
7BADC
8ADBC
9BCDA
10BADC
11DACB
12ABCD
Итого

ООК – органическая организационная культура.

ПрОК – предпринимательская организационная культура.

БОК – бюрократическая организационная культура.

ПОК – партисипативная организационная культура.

Чистый тип встречается редко. Часто возможно равное тяготение корпоративной культуры к двум типам.

Интерпретация результата

Бюрократическая организационная культура характеризуется отношением к сотруднику как к объекту манипулирования и контроля со стороны организации. Используемая мотивация для сотрудников – экономический интерес и материальное стимулирование.

Органическая организационная культура основывается на удовлетворении социальных нужд сотрудников, их потребности в общении и признании.

Предпринимательская организационная культура строится исходя из инициативы самих сотрудников, поэтому основной ресурс эффективности организации – настойчивые и агрессивные сотрудники.

Организации необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль при царящем духе состязательности и конкуренции.

В качестве эффективного способа мотивации сотрудников используется вызов, соответствующий потенциалу сотрудников и возможному вознаграждению, открывающий хорошую возможность для самореализации.

Партисипативная организационная культура (культура участия, команды) предполагает общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды, совместное планирование и активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив.

Источник: https://hr-portal.ru/tool/test-na-opredelenie-tipa-korporativnoy-kultury-v-organizacii

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.